Bons Ventos em 2011...

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A Liderança e o Trabalho em Equipe

*Leila Navarro

Nunca se falou tanto sobre a importância do trabalho em equipe como agora. A procura por indivíduos que tenham habilidade para trabalhar em conjunto é cada vez maior, sendo apontada como uma competência essencial.

Equipe não é somente o conjunto de pessoas que atuam juntas num determinado projeto, cada qual na sua função. O significado é mais profundo: a ideia é que cada integrante saiba qual é a sua parte no grupo, mas que leve em consideração o todo, valorizando o processo inteiro e colaborando com ideias e sugestões. E o resultado da meta estabelecida, seja num projeto empresarial, num grupo voluntário ou numa sala de aula, não é mérito somente do líder. É mérito de todos!

Faz parte do ser humano o sentimento de pertencer, integrar algo maior que ele próprio e assumir um ideal comum. Portanto, cada integrante de uma equipe precisa ter consciência de que seu trabalho é importante para seu grupo e se sentir valioso para ele.

Trata-se de uma sensação de comunidade em que todos se conhecem, se encaixam, se sentem seguros e amadurecem. Manter uma equipe coesa, no entanto, não é tarefa das mais fáceis. Afinal, trata-se de lidar com seres humanos e saber conciliar suas diferenças.

Tomemos como exemplo o corpo humano. É uma perfeita equipe! Cada órgão tem o seu funcionamento, mas se um deles apresenta algum problema, todo o organismo se estrutura para funcionar da melhor forma possível, tentando minimizar a situação e se esforçando para encontrar um caminho para solucioná-la.

Equipe é isso. Ela tem um líder natural, mas também tem de ter tripulantes e não passageiros. Os passageiros apenas ficam encostados à janela do avião, esperando a aterrissagem. Já os tripulantes colaboram para o sucesso da aterrissagem, porque cada um tem a sua função também. E todas elas são peças fundamentais para que esse avião possa decolar e aterrissar.

O dia-a-dia nos toma tanto tempo que corremos o risco de deixar passar chances únicas em nossas vidas. Temos de ser e não esperar ser, ou seja, as pessoas têm de estar dispostas, principalmente para discutir diferentes assuntos. Além disso, é necessário que cada um tenha também flexibilidade, capacidade de tratar as informações racionalmente e emocionalmente.

Emocionalmente porque todos nós teremos de aprender, daqui para frente, a liderar e sermos liderados por dois princípios: o masculino (como sempre foi) e o feminino, que vem se destacando nas relações interpessoais, principalmente, no trabalho em equipe e na importância da intuição também nos negócios.

Isso habilita a pessoa a aceitar críticas honestas e opiniões conflitantes, ou seja, dá mais jogo de cintura e flexibilidade para receber e dar feedback.

Equipes que encorajam esse tipo de prática vão aproveitar ao máximo as habilidades individuais de seus membros. E se quisermos que as nossas equipes sejam melhores e cumpram os seus objetivos, cada integrante deve se preparar para ser, individualmente, o melhor.

Mas, há um fator extremamente importante também e que poucos discutem. Como é a vida de um líder diante disso? O líder, o chefe, o supervisor, enfim, aquele que estiver no comando do negócio ou da ação, geralmente não é visto como alguém que também tem fraquezas, medos, incertezas e que tem em suas mãos o destino de cada membro da equipe e dos negócios. Muitas vezes ele é visto como o tirano, como o que tem problemas em casa, o que não sabe se relacionar com o resto do mundo, o intransigente, o mal-amado, o egoísta, o marionete da empresa.

No fundo, ele é como qualquer ser humano, e ainda tem seu pescoço à disposição da empresa, caso a equipe não consiga atingir suas metas. Viver sob este tipo de pressão, diariamente, não é nada fácil, e se ainda tem de motivar, controlar e solucionar até problemas de relacionamento dentro de uma equipe, imagine como é o comportamento dessa pessoa.

Você que é líder, veja um pouco mais sobre o que é ser líder e perceba as oportunidades, pois como diria Napoleão Bonaparte: “A capacidade pouco vale sem a oportunidade!”

• Mantenha-se sempre receptivo à mudança. Tratá-la como sua inimiga o fará fracassar;

• Mantenha seus colaboradores envolvidos com as mudanças, tanto quanto você estiver. Elas podem ser vencidas com muito trabalho e inteligência, desde que todos estejam juntos;

• Encare sua realidade, seus desafios e problemas. Só assim é possível virar o jogo;

• Gerencie menos. Assim você delega tarefas, instaura a confiança e o respeito ao trabalho dos outros e terá tempo para se dedicar aos assuntos mais importantes.

• O bom humor e a educação são fundamentais para qualquer ambiente organizacional. Isso proporciona um ambiente leve, produtivo e criativo;

• Estimule a criatividade e abra caminho para receber ideias, sugestões e críticas. Isso é crucial para o futuro dos negócios;

• Faça elogios, reconheça o bom desempenho dos membros de sua equipe. Assim a equipe se tornará mais motivada, unida e comprometida com os desafios e resultados.

• Não tema contrariar o senso comum. Decisões ousadas, que sejam baseadas na realidade da empresa, mercado ou negócios, são o caminho para o sucesso.

• Trate bem as pessoas e dê oportunidade para que sejam ouvidas e se sintam dignas e pertencentes à empresa. Dessa maneira você multiplicará líderes!

• Um líder deve ser humilde. Só assim ele terá chances de ser um bom líder.

*Leila Navarro é coach, escritora e palestrante há mais de 10 anos, tendo consolidado, neste tempo, um forte nome no Brasil e no exterior.

Fonte: Jornal Carreira & Sucesso - 412ª Edição

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Os 7 Erros Fatais da Contratação

por George Brough

Quais são os erros clássicos na hora da contratação? Como desenvolver os profissionais dentro das empresas? Essas são as principais dúvidas das organizações na hora de escolher novos talentos. Não existe uma fórmula para encontrar o profissional certo para determinada companhia, mas é possível evitar alguns problemas futuros.

Uma atitude comum e bastante prejudicial ao desempenho das empresas é a demora em avaliar uma contratação equivocada. De acordo com uma pesquisa realizada pela Caliper com 500 executivos em todo o mundo, a maioria das pessoas percebe que fez uma contratação errada logo na primeira semana ou, até mesmo, no primeiro dia, mas deixa que o profissional permaneça nos três meses de experiência. Passado esse período, algumas acabam investindo em treinamento para tentar reverter o quadro, o que raramente funciona. Então, é preciso iniciar um novo processo seletivo, o que acarreta perda de tempo e mais gastos.

As empresas não devem ter medo de deixar uma vaga aberta até encontrar o perfil adequado para preenchê-la, pois permanecer com a pessoa errada pode ser ainda pior. Muito mais preocupante que possuir uma cadeira vazia é não ter o profissional certo sentado nela. Pense no quanto a organização perde investindo em alguém que atua apenas por atuar e engana a si mesmo, fazendo o que não gosta, nem tem perfil para fazer. Calcule ainda os gastos com turnover (rotatividade de pessoal) ao contratar e despedir um atrás do outro até encontrar o colaborador certo. Demore um pouco na procura, mas encontre o profissional mais adequado.

Nenhuma empresa encontrará um funcionário perfeito, por isso, o primeiro passo é perceber o potencial que o indivíduo tem para se desenvolver e fazer a organização crescer. Não espere que ele adivinhe aonde a companhia quer chegar, explique-lhe quais resultados você espera, estabeleça quais são seus objetivos e metas e apresente os indicadores que serão utilizados para medir o desempenho dele.

Use as informações que você aprendeu sobre os pontos fortes e de desenvolvimento para ajudá-lo a montar um plano de ação a fim de atingir os resultados. Monte um plano de gestão para essa pessoa – isso mesmo! Às vezes, o gestor deve mudar sua forma de gerir para tirar os melhores resultados possíveis do contratado. No entanto, essas mudanças não podem prejudicar a performance dele, enquanto líder, com os outros da equipe. Estabeleça com o novo colaborador um cronograma para fazer a avaliação do desempenho dele. No início, pode ser diariamente, depois, semanalmente, mensalmente, e assim variar de acordo com a necessidade da função e dos resultados.

Para não correr o risco de errar, veja quais são os sete principais pecados na hora da contratação:

1. Medo de deixar a cadeira vazia – A pressa para preencher uma vaga é um dos erros mais clássicos dos empregadores. Além de aumentar o risco de escolher a pessoa inadequada, o procedimento pode gerar custos desnecessários e instabilidade na equipe.

2. Valorizar somente a experiência – O preço a ser pago por seguir o mito de somente contratar em virtude desse fator pode ser alto. Quem nos garante que 12 anos de experiência não representam um ano de má experiência repetido uma dúzia de vezes?

3. Deixar-se levar pelas feras em entrevista – Quem nunca se deparou com um dos “leões de entrevista”, aquelas pessoas que parecem ter se especializado na arte de encantar o entrevistador, respondendo aquilo que se espera? E depois do período de experiência, percebe-se que aquela simpatia e espontaneidade de nada servem para um contador que não consegue se organizar no meio de uma montanha de papéis.

4. Escolher o candidato do espelho – É muito natural que queiramos contratar pessoas de quem gostamos, a natureza humana é assim. Mas, contratando pessoas parecidas conosco, estaremos destinados a criar uma organização desequilibrada, na qual há predominância de seus pontos fortes, mas bloqueada por suas limitações. É como ter um time de futebol só de zagueiros, sem ninguém para atacar ou receber o passe. Esqueça suas qualidades e visualize as dos profissionais que está analisando para o cargo. Ele não tem de ser igual a você em erros e acertos, só precisa ter potencial para obter sucesso. Busque comparar seu potencial com as características de sucesso dos top performers de sua empresa – isso sim o ajudará.

5. Ficar impressionado com o diploma – Ter um diploma não significa necessariamente que um candidato é empático, persuasivo e flexível o suficiente para aprender a crescer com a organização. Mais uma vez, apontamos o erro de tomar uma decisão apenas devido a um pedaço de papel.

6. Depender do treinamento para suprir deficiências – Um dos maiores problemas com treinamentos é que geralmente se assume que todos possuem potencial e talento para tirar vantagem do que está sendo oferecido. Com um treinamento, você pode melhorar a habilidade de o indivíduo escutar, mas não pode ensiná-lo a ser flexível. Algumas habilidades podem ser ensinadas, porém, não é possível dar motivação ou potencial para uma determinada tarefa.

7. Piratear de seus concorrentes – A noção que persiste de que “piratear” funcionários da concorrência é uma grande vantagem, na maioria dos casos, nada mais é que a “recauchutagem” de um profissional cheio de vícios de outra organização. Questione-se: por que alguém bem-sucedido estaria disposto a desistir de sua “espetacular” carreira na atual empresa para trabalhar com você? A oportunidade que você está oferecendo é realmente melhor que a da companhia em que ele tem sucesso? Se a resposta não for um sonoro sim, então questione essa “operação pirata”.

Agora que você conhece os sete erros fatais na hora da contratação, é preciso evitá-los. De forma geral, uma dica importante é focar a contratação, de preferência, em pessoas otimistas e resilientes, que estão preparadas para passar por tormentas e aprender com elas. Esses são os profissionais certos para qualquer empresa.

matéria incluída em: 22/01/2010

George Brough é diretor de desenvolvimento organizacional da Caliper Brasil, empresa especializada em gestão estratégica de talentos.

Fonte: Revista VendaMais, Liderança e Gestão

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Quem Tem Medo de Ser Gente?

Floriano Serra

Ninguém é tolo de supor que uma empresa sobrevive apenas à custa de festas, carinhos e sorrisos. No entanto, alguns profissionais, seja por má vontade em compreender o assunto, ou seja, porque não compreendem mesmo, têm uma imediata reação aversiva e quase enojada quando alguém lhes fala de temas como qualidade de vida, programas de integração, afetividade e espiritualidade no trabalho. Tudo leva a crer que tais profissionais possuem uma visão antiquada e totalmente ultrapassada quanto à atual e verdadeira natureza das relações entre capital e trabalho.

É óbvio que toda empresa precisa do lucro. Em que pese não ser este a razão fundamental da sua existência (ou pelo menos não deveria ser), o lucro lhe dá respaldo e sustentabilidade econômico-financeira para continuar existindo, produzindo e crescendo.

Justamente por essa razão, as modernas, poderosas e sofisticadas máquinas e equipamentos que as empresas utilizam são fantásticos recursos criados, fabricados e utilizados por pessoas para fazerem lucros através da produção de bens ou serviços.

Se alguém ainda tem dúvidas sobre a importância das pessoas nesse processo, proponho que visite uma fábrica numa manhã de domingo e se coloque no meio das máquinas e equipamentos. Então, perceberá o absoluto silêncio que reina quando não há pessoas operando aqueles "trabalhadores" de ferro e aço. Verá que nada se mexe. Máquinas e equipamentos que valem milhões de dólares e são capazes de gerar lucros de também milhões de dólares, estarão na mais completa imobilidade. Inúteis. Improdutivos.

Recomendo ainda que esse visitante volte na segunda-feira, durante o expediente, vá ao mesmo lugar onde esteve na véspera e, então, entenderá o que estou tentando explicar quanto ao papel dos seres humanos para a sobrevivência das empresas. Verá que a empresa adquiriu vida com a presença do Homem.

Eis o que quero dizer: se toda essa parafernália tecnológica que movimenta milhões de dólares depende necessariamente da participação humana, o mínimo do que todos os gestores do mundo - do supervisor ao presidente - deveriam entender é da alma humana. Para que se desenvolva neles o interesse por pessoas e a sensibilidade para conhecer e lidar com a fé, as emoções, os sonhos, os medos, as crenças, as inseguranças, as forças, as fraquezas e as expectativas daqueles que são os fazedores dos lucros.

No que se refere à essência humana numa organização, não há a menor diferença entre gestores e colaboradores - o que parece óbvio, mas quem tem conhecimento de como se processam as relações entre líderes e liderados na maioria das empresas, vai saber que nem todos os gestores têm essa percepção ou opinião. Ou até têm, mas devido a premissas distorcidas, acreditam que se mostrarem seu lado humano aos colaboradores, perderão seu "poder", sua autoridade, sua "força". E assim desenvolvem o antinatural medo de ser gente.

No dia em que todos os líderes do mundo corporativo perder esse medo e assumirem seu lado sensível, espiritual, afetivo e bem humorado, serão reduzidos a pó as lágrimas, as mágoas, os medos, as tensões e os estresses nos ambientes de trabalho. É simples assim. E para promover essas mudanças que trarão tão bons resultados a todos, ninguém precisa esperar que ocorram suicídios, depressões, ataques de pânico, hipertensão ou somatizações graves na equipe. Um pouquinho de empatia será o suficiente.

Como a vida é feita de escolhas, o líder que quiser continuar a ter medo de ser gente, deve esperar pelo dia em que poderá abrir a porta da empresa e em toda ela só verá máquinas e equipamentos que começarão logo a trabalhar sozinhos, mediante apenas o aperto de um botão na sua mesa de trabalho. Não precisará cumprimentá-los, abraçá-los nem sorrir para eles. Nem perguntar-lhes "Como foi seu fim de semana?" ou "Está tudo bem com você?".

Só tem um detalhe: vai ter que esperar sentado.

Fonte: rh.com.br

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Chefe Incompetente é Mais Agressivo, Indicam Estudos

Pesquisas mostram que insegurança e falta de qualificação para o cargo podem levar a aumento de agressividade

por Ricardo Santos

É assunto frequente nas conversas entre funcionários insatisfeitos: meu chefe é um idiota. Dois estudos feitos em 2009 mostram que a afirmação pode ser mais do que birra de subordinados. As pesquisas analisaram agressividade e aptidão no trabalho, e indicam que a razão da insatisfação de alguns funcionários pode estar correta: o chefe pode ser incompetente. Mas calma; nem sempre ele tem culpa disso.

Uma das pesquisas, publicada no jornal Psychological Science, cita dados que afirmam que 37% (54 milhões) dos trabalhadores norte-americanos já foram diminuídos, boicotados ou ouviram gritos de seus gestores. O estudo indica que um chefe pode se tornar agressivo quando sente seu ego ameaçado – e que isso pode ocorrer por falta de competência para chegar a determinado cargo.

Uma promoção, diz o texto, traz maior responsabilidade e a necessidade de ser mais competente para atender às expectativas e demandas que o novo cargo exige. Quando o chefe não se sente plenamente capaz, a agressividade aflora. Isso foi constatado por meio de um experimento, com 98 voluntários em dois grupos: aqueles com muito poder e inseguros; e aqueles que se sentiam dignos de seu cargo. Eles deveriam escolher a altura da buzina que tocaria quando universitários submetidos a um teste errassem uma resposta. A altura média do grupo auto-confiante foi cerca de 58 dB, equivalente a uma conversa. A punição dos inseguros foi mais agressiva, 71 dB, mesma altura do trânsito de uma grande avenida.

O estudo também constatou que, quando os chefes eram bajulados, a agressividade desaparecia, o que, de acordo com o autor da pesquisa, indica que o sentimento não vem simplesmente da sensação de poder ameaçado – vem de um ego ferido.

Incompetente por quê?

Uma segunda pesquisa, do físico italiano Alessandro Pluchino, usa os conceitos do livro “Princípio de Peter”, de 1969. A obra diz que, enquanto as tarefas ficam mais difíceis à medida que se sobe na carreira, a maioria das pessoas tem um nível mais ou menos fixo de talento, que corresponde à sua inteligência, conhecimento e energia. Como usualmente um funcionário competente é promovido a cargos mais altos, haverá um momento em que ele chegará a uma função com tarefas muito difíceis para ele.

Essa dificuldade crescente, de acordo com Pluchino, gera agressividade. “Eles culpam os outros pelo fracasso, e trapaceiam para criar ilusão de progresso”, afirma o pesquisador em entrevista à revista NewScientist.

Como fugir dessa situação? Talvez oferecer um treino a funcionários promovidos, torcendo para que ele possa suprir alguma deficiência de habilidades. Mas o que Pluchino e seus colegas sugerem é subverter a lógica convencional, e promover também aqueles que não têm um bom desempenho. Retirando as pessoas de funções em que não tem boa atuação, você aumenta a eficiência organizacional como um todo, e aumenta a média de competência dos funcionários. ‘Parece contra-intuitivo, mas a melhor política de promoções parece ser a escolha de pessoas mais ou menos ao acaso’, diz o sociólogo Cesare Garofalo, co-autor do estudo.

Fonte: revista galileu

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