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sábado, 15 de junho de 2013

Líder em Família

por Redação Liderança

Muitos a consideram como o tipo de organização ideal para se trabalhar. Outros acreditam ser um ambiente de trabalho ineficaz. Estamos falando das empresas de controle familiar.

“Inicialmente, é preciso compreender que os gestores das empresas familiares são seres humanos – e, como tal, são indivisíveis, ou seja, os gestores jamais conseguirão ter um completo desprendimento entre a vida familiar e os negócios. Até porque os negócios nascem e crescem com todo um envolvimento e cumplicidade da família.” É o que nos garante Marcus Vinicius Pereira, psicólogo organizacional e especialista em qualidade e produtividade.

A verdade é que, comandadas por herdeiros, cônjuges e sucessores, as empresas familiares constantemente servem de exemplo do que não fazer para administrar os negócios. Casos de insucesso, como a trajetória da tradicional família Guinle, antiga proprietária do Copacabana Palace, mostra bem como uma fortuna acumulada em anos pode ser perdida em pouco tempo nas mãos de uma geração mal preparada para tomar conta dos negócios.

“No mundo, acredita-se que a média histórica de empresas familiares que sobrevivem até a terceira geração é de, no máximo, 10%. No Brasil, especialistas garantem que menos de 5% delas vingaram até o neto ou bisneto assumir o comando”, diz Richard Doern, consultor de empresas que tem atuado com Turnaround Management, algo como “recuperação de empresas” ou “administração de empresas em crise”.

A contratação e a demissão de um familiar – O que é certo é que, em uma empresa familiar, os donos fundadores já têm seus cargos específicos: de donos. No entanto, isso não significa exatamente que eles sempre administrarão os negócios. O que acaba acontecendo nessas companhias é a sucessão ou situações em que o fundador continua administrando a empresa em conjunto com seus familiares diretos e/ou indiretos.

Outras vezes, a melhor maneira de resolver a evolução da empresa é mesmo transformar os donos em conselheiros e contratar profissionais capacitados para administrar, deixando a família fundadora no controle de números, estratégia e acompanhamento.

Em todo caso, para Tom Coelho, consultor e especialista em marketing, a tarefa de um líder que precisa integrar um parente “poderoso” na estrutura hierárquica de uma empresa familiar nunca é uma tarefa fácil e deve envolver um processo com muito diálogo e reflexão.

» Quem contrata deve: expor os direitos e deveres, valores da companhia e normas de conduta.

» Quem demite deve: planejar a demissão para evitar conflitos e intrigas; em seguida, comunicar aos familiares próximos e diretamente àquele que será demitido, expondo claramente os motivos da demissão.

Administrando conflitos – Estabelecer desde o início do relacionamento uma linha divisória entre família e empresa é a grande chave da liderança para se evitar conflitos. “Dentro da organização, palavras como ‘pai’, ‘mãe’, ‘filho’, ‘irmão’ ou ‘cunhado’ devem ser proibidas. Todos devem ser chamados pelos nomes”, garante Coelho.

Enfim, no ambiente de uma empresa familiar, mais do que nunca, os líderes devem se lembrar de que os problemas e as disputas pessoais também precisam permanecer da porta da empresa para fora. Evite, a todo custo, as discussões que invadem corredores e transpõem as paredes e divisórias do escritório. Isso contamina as equipes com fofocas e falta de comprometimento, como acontecia no auge da monarquia que, onde não foi extinta, sobreviveu às custas da modernização de seu discurso e do auxílio plebeu do parlamentarismo.


Fonte: Liderança Online

sexta-feira, 15 de fevereiro de 2013

"Preciso de Gente!"

A retenção dos talentos depende da sua capacidade de compartilhar sonhos, realizações e recompensas. 

Ótimo! O Brasil está “bombando”: um monte de oportunidades, o índice de desemprego em patamares rasteiros, etc . Sim, parece que está tudo muito bem, ou ao menos melhor do que em tempos de economia estagnada, quando se tem que suar para manter o negócio. Mas não dá para dizer que a vida está fácil.

Um dia desses, conversando com executivos de grandes empresas, ouvi de um deles que o crescimento de sua empresa (da área de Serviços) provavelmente não acompanharia o da economia pelo fato de ele não ter conseguido contratar o número suficiente de profissionais. Complementou dizendo que, caso não estancasse a saída dos atuais, correria o risco de nem crescer.

Pelo fato de historicamente o Brasil não ter cuidado adequadamente da educação de seu povo, em vários setores da economia faltam profissionais preparados para garantir o aproveitamento das oportunidades que uma economia em crescimento oferece.

Uma das consequências disso é a “correria” das empresas para formar e desenvolver pessoas a fim de tê-las preparadas para as oportunidades que estão aparecendo. Só que há aquelas que não se preocupam em treinar ninguém. Simplesmente contratam os profissionais treinados pelos concorrentes. Na maioria das vezes, os salários maiores que oferecem compensam o fato de não investirem no desenvolvimento de pessoas.

Mas o que fazem as pequenas empresas com futuro promissor que precisam disputar mercado com outras que ou possuem maior capacidade para investir em desenvolvimento, ou oferecem compensações aparentemente mais atrativas, como status, títulos, enfim tudo de mais glamoroso que existe no ambiente empresarial?

Elas definitivamente não podem ficar acreditando em milagres, achando que tudo acontece do nada e que as pessoas ficam em uma empresa só porque o sonho que ela promete realizar é mais bonito – por mais que sonhar possa ser um componente fundamental na trajetória de um empreendedor. Se entenderem que sonhos podem ser traduzidos em negócios promissores e competitivos, talvez encontrem um grande diferencial na retenção e busca de talentos.

Às pequenas empresas com um futuro promissor, mas com dificuldade de manter bons profissionais, cabem, então, algumas sugestões para que não interrompam seu potencial de crescimento baseado no que tenho observado:

1. Cuidado para selecionar – Vejo pequenos empreendedores usarem os mesmos recursos que empresas grandes para selecionar pessoas. Resultado: ou o profissional fica muito caro, ou ele não se interessa pela vaga. Quando os candidatos a posições essenciais identificam uma demanda advinda de uma pequena empresa de baixo faturamento, provavelmente acharão que se trata de um negócio menor. O Brasil ainda não possui a tradição dos start-ups que vemos em alguns lugares nos Estados Unidos, onde profissionais procuram trabalhos associados a boas ideias. Portanto, aí vai a dica: Qual é a idéia por trás do seu negócio? Esse é o seu instrumento que gera competitividade contra empresas grandes. Como você pode divulgá-la? Contatos, redes pessoais sempre são os caminhos mais bem sucedidos para encontrar pessoas que se encantem com sua idéia.

2. Ok! Você atraiu o que queria! E agora? Como irá negociar a contratação? ”Não consigo oferecer muita grana. Ele tem que acreditar no meu sonho”. Tudo bem, mas acreditar num sonho tem um custo: o tradicional risco / retorno (arriscar em um sonho tem que trazer um retorno muito bom). Infelizmente, o que vejo é uma grande dificuldade dos empreendedores de dividir o sucesso do negócio com quem merece. E há muitas alternativas viáveis: participação acionária, compras subsidiadas de participações (por mérito), entre outras. Empreendedores têm que aprender a dividir mais do que o padrão que observo. Têm que pensar que dividir significa acelerar o crescimento – e o faturamento!

3. Finalmente, agora você precisa aceitar que alguém pode cuidar da sua ideia ou do seu negócio melhor que você! Normalmente empreendedores são tão apegados a suas “crias” que não acreditam que alguém possa cuidar delas melhor do que eles. Consequência: centralização excessiva, desmotivação e perda dos melhores profissionais, que não se submetem a atividades sem um mínimo de autonomia. Essa é a segunda maior causa do “falecimento” de empresas de pequeno porte (a primeira são as ideias que não vingam).

Como se pode facilmente concluir, tudo dependerá do dono do negócio – e da capacidade que ele terá de compartilhar um sonho, sua realização e suas recompensas . Não significa que tudo isso é fácil. Mas é bem possível.


Fonte da imagem: gettyimages

quinta-feira, 7 de fevereiro de 2013

O Que os Líderes Destacam Como Fatores Importantes Para o Sucesso Profissional?

Por Viviam Klanfer Nunes

Ao contrário do que muitos possam pensar, embora entender muito bem do negócio da companhia em que atua seja importante para ter sucesso na carreira, as habilidades de comunicação são os grandes diferenciais dos profissionais.

Segundo um estudo do LAB SSJ, que ouviu a opinião de 159 líderes de 32 empresas brasileiras e multinacionais, 'saber ouvir' foi o item mais citado entre os principais comportamentos que alavancam a carreira. Os líderes puderam escolher os cinco aspectos que consideram mais decisivos para uma carreira.

‘Saber ouvir’ teve 75% das citações, na sequencia ‘saber se comunicar’ teve 67% das citações, ‘assumir riscos’, 55%, ‘lidar com a diversidade’, 50%, ‘saber influenciar’, 47% e, por fim, ‘entender do negócio’ teve 43% das citações. Esses foram os aspectos mais importantes revelados pela pesquisa.

O que limita a carreira?

Por outro lado, os líderes também indicaram os comportamentos que podem de alguma forma bloquear o desenvolvimento da carreira. A falta de comprometimento liderou a lista, com 73% das citações. Na pesquisa, os profissionais também puderam citar os cinco aspectos que consideram negativos para uma carreira.

'Ter arrogância' teve 67% das citações, seguida por 'individualismo' (53%), 'pouca habilidade para se comunicar' (50%), 'ser centralizador' (43%) e 'imaturidade' (43%).

Mas as organizações também têm certa parcela de responsabilidade no desenvolvimento profissional. “O ambiente em que os colaboradores e as equipes estão inseridos é determinante para influenciar as competências que vão alavancar suas carreiras”, afirma sócio-diretor do Lab SSJ, Conrado Schlochauer.

A pesquisa

De acordo com a consultoria Lab SSJ, responsável pelo levantamento, foram observados os comportamentos mais citados em literaturas especializadas no desenvolvimento de pessoas e, a partir disso, foram elaborados dois rankings.

O primeiro continha 12 comportamentos que podem impulsionar a carreira e outro de 12 que podem bloquear o crescimento profissional. A partir daí cada líder pode escolher os 5 itens mais importantes de acordo com seu entendimento.


Fonte da imagem: gettyimages

sexta-feira, 5 de outubro de 2012

O Que se Espera de um Líder

Por Paulo Campos

É chamado de líder alguém que está em evidência pelo fato de manter-se à frente dos demais e por isso mesmo ter conseguido sobressair-se dentro de um grupo de pessoas que lhe atribuiu o direito de guiá-las. Por extensão, quando se usa essa palavra no ambiente das organizações, ela quase sempre está ligada a alguma forma de exercício de autoridade, poder, exemplo e influência. É considerado líder, aquele que, numa situação de desafio, adota papel proeminente e ao mesmo tempo assume a responsabilidade de coordenar esforços individuais dos mais diferentes tipos.

Quando se vive situações previsíveis e rotineiramente tranquilas não se percebe a necessidade de um líder. No entanto, quando a situação é de perigo e, portanto, de ameaça, embora não de forma plenamente consciente, as pessoas passam a nutrir algum tipo de expectativa com relação ao aparecimento de alguém que se responsabilize por apontar a melhor direção a seguir. Nesse momento, as pessoas colocam suas esperanças e frustrações sobre uma determinada pessoa que presumivelmente possua conhecimento, sabedoria e habilidade para resolver a dificuldade que se instalou diante delas.

A liderança não deve ser entendida como a ação de uma pessoa sobre a outra, mas como um processo de dupla direção entre o líder e o seguidor. É também uma função compartilhada no sentido de que deva ser distribuída entre outras pessoas dentro das organizações. Algumas características típicas que encontramos nos líderes estudados.

A primeira dessas características é aquela que denominou de confiança em si como a única habilidade capaz de dar ao indivíduo a força suficiente para se engajar em uma atividade desconhecida e ao mesmo tempo persuadir os demais a se aventurarem ir além aonde muitos ainda não chegaram.

A outra característica é a paixão pelo trabalho como um recurso que canaliza a energia e representa o motor da organização, sem esquecer-se do resto do universo. Os grandes líderes encontram tempo para ler, para participar de grupos sociais, frequentar teatro ou cinema e assim fazem parte de outros universos como o restante dos mortais.

A terceira característica do líder é o amor pelo outro, que o predispõe a conviver com pessoas que sejam até contrárias a ele, mostrando-se tolerante e solícito. Ele tem consciência de que raramente as pessoas lhe agradecem pelo fato das coisas irem bem e que não lhe faltarão críticas quando os resultados de suas ações não forem bons. Estes atributos nem sempre convivem juntos numa mesma pessoa, o que faz com que a liderança não seja uma atividade cômoda para a maioria dos líderes.

Dentro das várias atividades dos líderes a mais importante é a de preparar e formar seus próprios substitutos. A habilidade interpessoal do líder está necessariamente ligada a uma aguda e penetrante percepção das pessoas, ou seja, um tipo de pessoa mais intuitiva do que racional. O líder é considerado como alguém que para atingir sua eficácia depende, em muito, do seu autoconhecimento, equilíbrio e maturidade emocional. O autoconhecimento é crucial para que o líder assegure uma ação produtiva, não projetando nos liderados aspirações que sejam apenas suas. A predisposição e abertura que possuem os líderes, ao escutar aqueles que o seguem para melhor conhecê-los a fim de conseguir que deem o melhor de si mesmos.

E aqui vai uma Dica: quando for refletir sobre as suas práticas como líder observe se as suas ações demonstram que você:
  • Sabe aonde quer chegar;
  • Preocupa-se com o resultado final;
  • Estimula outros na criação de metas e;
  • É capaz de ajudar os outros a focalizarem o resultado final.


Fonte da imagem: clique aqui

segunda-feira, 24 de setembro de 2012

O Seu Chefe, ou Você, Tem Uma Liderança Tóxica?

Por Ricardo Piovan

Tenho utilizado no meu treinamento, Liderança Assertiva – O Líder Completo, dados que a revista Você S/A publicou em julho de 2009 na sua matéria intitulada: “Como lidar com chefes tóxicos”.

A reportagem traz de forma brilhante as características dos líderes tóxicos, aqueles chefes que apesar de algumas vezes promoverem resultados não se preocupam com a forma para alcançar estes resultados, perdendo talentos e muitas vezes não extraindo o máximo que seus liderados podem render em suas atividades.

Seguem as características do líder tóxico apresentada pela revista assim como alguns comentários:

1. Ele nega com atitudes os valores da empresa – Sabe aquela plaquinha ( missão, valores e visão ) que normalmente fica na recepção da empresa ? Lá estão os valores da companhia e o líder tóxico nega aquelas frases com suas atitudes e comportamentos no dia a dia.

2. Ele desconhece o limite entre a pressão por resultados e falta de respeito – Busca por resultados é uma coisa, gritar, ironizar e chamar a atenção na frente de outras pessoas é outra coisa completamente diferente. Respeito e caráter são elementos essenciais na liderança

3. A ele falta a capacidade de inspirar e motivar os seus liderados – Um chefe simplesmente manda seu liderado fazer, um líder antes de mandar, inspira e motiva o seu liderado, mostrando o que deve ser feito e porque deve ser feito, isto é, lhe dá um propósito.

4. Ele vai atrás do resultado certo da forma errada – Algumas vezes ( nem sempre ) o chefe tóxico consegue o resultado a curto prazo, mas as suas atitudes desmotivam seus liderados a conseguirem os mesmos resultados para a próxima missão. Um líder autoritário sempre consegue resultados à curto prazo. À médio e longo prazo os resultados simplesmente desaparecem.

Caso você seja um líder e preocupou-se com as questões acima, saiba que é possível verificar se você tem ou não a liderança tóxica. Solicite feedbacks de seus liderados, questionando-os sobre os seus comportamentos como líder. Lembre-se que de acordo com Freud e Jung as pessoas se percebem em apenas 10%, isto é, 90% das nossas atitudes diárias não são percebidas e conseqüentemente não controladas.

Fonte: O Gerente
Fonte da imagem: gettyimabes

segunda-feira, 27 de agosto de 2012

Orientador / Gestor Empresarial

Por Pablo Aversa

Liderança tem menos a ver com as suas necessidades e mais a ver com as necessidades das pessoas e da organização que você está liderando.Estilo de liderança não é algo para ser experimentado como se fosse um terno, para ver se tem bom caimento. Pelo contrário, ele deve ser adaptado às demandas específicas da situação, aos requisitos específicos das pessoas envolvidas, aos desafios específicos enfrentados pela organização e, finalmente, à cultura da empresa.

No livro Primal Leadership, Daniel Goleman, que popularizou o conceito de inteligência emocional, descreve seis estilos de liderança. Os líderes mais efetivos podem transitar entre esses estilos, adotando aquele que bate com as necessidades do momento. Todos eles fazem parte do repertório do líder. São eles:

Visionário – Este estilo é o mais apropriado quando uma organização precisa de uma nova direção. A meta é mobilizar as pessoas em direção a um novo sonho compartilhado. “Líderes visionários articulam para onde o grupo está indo, mas não como eles chegarão lá – liberando, portanto, as pessoas para inovar, experimentar e assumir riscos calculados”, escrevem Goleman e seus coautores.

Coach – Este estilo “um a um”, foca no desenvolvimento individual, apontando aos liderados como melhorar o desempenho deles, e os ajuda a conectar as suas metas às metas da organização. O coach funciona melhor com funcionários que demonstram iniciativa e querem continuamente se desenvolver profissionalmente. Mas pode ser contraprodutivo, se for percebido como “microgestão” de funcionários, minando a autoconfiança deles.

Afiliativo – Este estilo enfatiza a importância do trabalho em equipe e cria harmonia num grupo, conectando as pessoas entre si. Goleman argumenta que essa abordagem é particularmente importante, “quando se tenta elevar a harmonia do time, aumentar o moral, aprimorar a comunicação ou reparar quebras de confiança dentro de uma organização”. Mas ele adverte sobre sua utilização isolada, uma vez que a ênfase no elogio pode permitir que um mau desempenho siga sem a devida correção. “Os funcionários podem perceber que a mediocridade é tolerada.”

Democrático – Este estilo baseia-se no conhecimento e nas habilidades das pessoas e cria um compromisso entre todos em relação às metas almejadas. Ele funciona melhor quando a direção que a organização deve tomar não é clara e o líder precisa extrair a sabedoria coletiva do grupo. Goleman adverte, no entanto, que essa abordagem de construção via consenso pode ser desastrosa em momentos de crise, quando eventos inesperados demandam respostas imediatas.

Regulador de velocidade – Neste estilo, o líder estabelece uma barra alta para o desempenho. Ele é obsessivo em relação a fazer as coisas melhores e mais rápidas, e demanda o mesmo de todos ao redor. Mas Goleman adverte que esse estilo deve ser utilizado com moderação, pois pode minar o moral e fazer com que as pessoas se sintam como se estivessem constantemente abaixo das expectativas. “Nossos dados mostram que, muitas vezes, o regulador de velocidade acaba envenenando o ambiente”, escreve.

Comandante – Este é o clássico modelo militar, provavelmente o mais utilizado, mas, ao mesmo tempo, geralmente o menos eficaz. Por raramente envolver elogio e frequentemente fazer uso da crítica, ele enfraquece o moral e a satisfação com o trabalho. Goleman argumenta que ele é somente efetivo numa crise, quando uma urgente reviravolta é necessária. Atualmente, mesmo o Exército reconhece sua utilização limitada.

Além destes estilos relacionados ao momento da empresa, os líderes mais eficazes também levam em consideração a cultura da organização em que trabalham, o que geralmente está alinhado diretamente com os imperativos estratégicos delas. Nesse sentido, Carolyn Taylor, em seu livro Walking The Talk, aponta que existem seis arquétipos culturais que definem o melhor perfil de liderança para cada conjunto de valores e comportamentos:

Empreendedor – Em uma cultura empreendedora, espera-se que o líder mantenha a sua palavra e faça com que os indivíduos, as equipes e a organização tenham essa mesma atitude. A abordagem do líder é disciplinada, as metas são claras, as pessoas são responsabilizadas por seus atos, e as recompensas e as consequências negativas estão alinhadas com o desempenho.

Focado no cliente – Uma organização centrada no cliente é desenhada de fora para dentro. A tomada de decisão do líder se baseia no quão fácil, barato, rápido e mais prazeroso é para o cliente. A principal atividade do líder é escutar, e ele valoriza e dá maior autonomia àqueles que lidam diretamente com os clientes.

Um único time – Numa cultura “um único time”, o líder precisa fazer com que os funcionários pensem e colaborem através das fronteiras organizacionais. Eles se identificam com o todo, da mesma forma que com seus colegas e funções locais, e são capazes de equilibrar as necessidades de ambos.

Inovador – Organizações inovadoras costumam estar à frente dos seus clientes, em vez de responder aos mesmos. O líder geralmente é orientado pelo produto, fazendo com que todos na organização explorem as necessidades do consumidor antes mesmo que este possa articulá-las.

Pessoas em primeiro lugar – Nas culturas em que as pessoas são colocadas em primeiro lugar, o engajamento dos funcionários é alto: eles querem contribuir e ir além do esperado, pois estão numa relação na qual o respeito e a confiança são mútuos. O líder tem um cuidado especial com as pessoas, e elas, consequentemente, tratam bem a organização e seus clientes – existe um claro sentimento de troca justa.

Bem maior – Empresas com este arquétipo aspiram fazer a diferença e estabelecem sua contribuição além do lucro e da satisfação do cliente e do funcionário. O líder considera que tem uma responsabilidade sobre a comunidade em que atua, com o bem-estar, com o ambiente, com a mudança climática e com as futuras gerações.

Enfim, quanto maior o seu repertório e sua capacidade de adaptação, maior o seu valor agregado no mercado e nas melhores empresas. Para inserir habilidades e competências que ampliem o seu repertório, conte comigo.

Fonte da imagem: gettyimages

quinta-feira, 16 de agosto de 2012

O Gerente Personal Trainer


Por Raúl Candeloro

Existe uma grande pergunta que todos os gerentes de vendas gostariam de poder responder: realmente é possível influenciar a performance de outras pessoas?

Muitos gerentes acreditam que ter uma equipe composta das pessoas certas, produtos e serviços entregues no momento certo ou as condições de mercado favoráveis determina sua habilidade de obter sucesso. Entretanto, através da técnica certa, é possível influenciar a performance em vendas, mesmo quando as condições não são favoráveis. Também é possível administrar melhorias nos resultados de vendas aprendendo a aplicar os comportamentos e práticas corretos.

Atletas usam personal trainers para ajudá-los a atingir o pico da performance. Trabalhar com os melhores treinadores é prática comum entre os 'feras'. Eles treinam juntos, às vezes por muitos anos, fazendo com que estejam sempre em boa forma. Nunca acham que já sabem tudo – sempre existe algo mais para se aprender. Sua missão para a competência total é inquestionável.

Os melhores vendedores precisam seguir o exemplo dos melhores atletas: procurar um treinador profissional e receber algumas lições.

O jogo é vender, e ganhar significa atingir os objetivos. Como uma equipe vai conseguir fazer isso depende das habilidades envolvidas e de liderança. O papel do gerente é motivar a equipe a atingir os resultados. Atingir essa meta requer a administração correta do talento, tempo e recursos disponíveis. Gerentes devem criar a disciplina e ensinar os comportamentos que resultarão em sucesso.

O foco da relação entre o gerente-treinador e o vendedor é a melhoria a longo prazo da performance do indivíduo. Isso depende por um lado do relacionamento, e do outro da experiência e habilidade do treinador. Aprender é parte da solução, mas o mais importante é ser um mentor, não um professor. Isso é mais intenso, requer mais acompanhamento dos resultados, depende mais do relacionamento e da prática. O gerente trabalha com o vendedor tanto no treino quanto no 'jogo'. Juntos, lidam com as mudanças necessárias para alcançar os objetivos estabelecidos.

Raúl Candeloro (raul@vendamais.com.br) é palestrante e editor das revistas VendaMais®, Motivação® e Liderança®, além de autor dos livros Venda Mais, Correndo Pro Abraço e Criatividade em Vendas. 

Fonte: portal do marketing
fonte da imagem: gettyimage

terça-feira, 7 de agosto de 2012

Como Domar o Chefe

Identifique seu tipo de patrão e saiba o que você deve (ou não) aprender com ele

por Leopoldo Rosalino

Seu chefe é bonzinho ou "durão"? Aprenda a identificá-lo e veja como lidar com o jeito dele

Estrela

"Gosta de receber elogios para si e não reconhece o talento da equipe. Quer sair sozinho na foto", explica a coach Márcia Hasche.

O que aprender com ele? Para a especialista, esse chefe não tem nada a ensinar.

Por quê? "Todo esse brilho se torna um apagão rapidinho", diz Márcia

Cuidado: ele costuma dar ordens e, se algo sai errado, responsabiliza quem as desenvolveu.

Drible: deixe a vaidade de lado e finja que nada aconteceu. Logo, todos perceberão quem costuma cometer equívocos e os dias da "estrela" estarão contados.

Inexperiente

"É aquele que se destacou muito em uma função operacional e foi promovido. Entende do trabalho, mas não de liderança", especifica a consultora de gestão Roberta Yono.

O que aprender com ele? Apesar do perfil autoritário e de achar que só o jeito dele trabalhar é o certo, tem competência para assumir as responsabilidades em momentos de crise.

Cuidado: infelizmente, costuma podar a criatividade do funcionário e seu desenvolvimento.

Motivo: acredita apenas no próprio modelo de atuação profissional.

Drible: deixe claro sua necessidade de crescer. "Nesse caso, a saída é ter coragem para uma conversa franca", ensina Roberta.

Zumbi

"Para esse tipo de chefe, não há vida fora do trabalho. Viciado na carreira, acha que todos devem reproduzir seu comportamento", define Márcia.

O que aprender com ele? Nada! Afinal, sua gestão está ultrapassada. Hoje, o bom chefe é flexível.

Cuidado: o "zumbi" provoca sentimento de culpa em quem não faz hora extra.

Drible: "Diga que tem compromissos pessoais e mostre que, dentro do horário, cumpriu todas as suas tarefas", sugere Márcia.

Bom companheiro

"Seu interesse é evitar conflito com superiores e com os subordinados. Não assume as próprias ordens, dizendo que vieram de cima", declara Roberta.

O que aprender com ele: com seu jeito "amo todo mundo", estabelece a harmonia na empresa.

Cuidado: costuma decidir pela equipe e pode atravancar sua promoção por não considerá-la boa para você.

Drible: ao chamá-lo para falar sobre um tema complicado, ele vai fugir, pois não gosta de embates. Então, deixe claro: se seu problema não for resolvido, buscará um superior para ajudá-la. Para evitar conflito, ele cederá.

Fonte da imagem: gettyimages

quarta-feira, 1 de agosto de 2012

Líder: Você Sabe Explicar o Jogo da Empresa aos Funcionários?

O líder deve ser aquele que é capaz de explicar de forma inspiradora o jogo da empresa 


Certa vez, estava em uma empresa de tecnologia e sistemas, conversando com a diretora de negócios sobre sua operação. A sala era imensa, cerca de 150 profissionais concentrados em seus computadores, sentados lado a lado, atendiam clientes remotos, no desenvolvimento de propostas e programação. De repente, entrou um gerente de vendas segurando um documento aberto na mão esquerda e batendo nele com a outra mão espalmada. Ele veio até a diretora e falou entusiasmado:

– Fechamos mais um!

No mesmo instante, um técnico sentado próximo, que digitava em seu computador, levou a mão à cabeça e gritou:

– Puuuu...! Mais trabalho!!!

Ficava claro ali a grande deficiência dos líderes em explicar o jogo da empresa a seus funcionários. Comparativamente, imagine se víssemos um torcedor de futebol reclamar que seu time fez o segundo gol em uma partida:

– Ah, não! Outro gol? Já não tínhamos feito um? Para que mais?

Por mais estranha que seja essa cena em uma partida, nas empresas ela ocorre com frequência. As pessoas estão cansadas, não se interessam pelo jogo, não entendem como ele ocorre, não gostam dele e, portanto, não torcem para ninguém. Embora estejam jogando.

Nos esportes, alguns curtem futebol, outros tênis, Fórmula 1, vôlei e há quem simplesmente aprecie esportes em geral. As empresas também são assim. Há inúmeras, para todos os gostos, mas, para que as pessoas gostem do ambiente empresarial, é preciso que alguém explique do que se trata o jogo e por que ele é interessante. Nesse aspecto, os líderes têm falhado miseravelmente.

Primeiro, porque não sabem se expressar, não esclarecem como a empresa funciona como um todo e, principalmente, não são capazes de dizer por que o mercado, as atividades da empresa e seus propósitos são interessantes. Não é a rotina que desanima os profissionais – pois é só observar que alguns seriam capazes de jogar e acompanhar futebol todos os dias (alguns o fazem) –, mas sim o fato de não conseguirem ver suas atividades diárias além de uma obrigação para que sejam pagos ao final do mês.

O líder deve ser aquele que é capaz de explicar de forma inspiradora o jogo da empresa. Seus propósitos, objetivos, o que torna interessante o que a ela faz e porque é relevante ao mundo a sua existência. Se o gestor só cobra resultados, redução de custos e dá feedbacks negativos quando algo está errado, não é surpreendente que seus funcionários sejam não apenas desmotivados, mas que não torçam pelo sucesso da organização.

O bom gestor sabe que será cobrado pelos resultados, mas é alguém que torna as operações compreensíveis aos demais líderes e profissionais. Conversa a respeito com genuíno entusiasmo e conecta as pessoas e suas atividades aos propósitos mais elevados da empresa, sua missão e sua relevância ao mundo. Vibram quando alguém tem uma atitude nessa direção e procuram envolver e inspirar os demais a fazer o mesmo. É um grande jogador do jogo empresarial.

O interesse dos profissionais pelas empresas é diretamente proporcional à capacidade dos líderes de explicar como elas funcionam de um modo semelhante aos jogos: propósitos, objetivos, regras, fundamentos, jogadas, pelo que se torce, celebração a cada ponto marcado e pela vitória ao final de um período. A maioria dos líderes está muito longe disso, e eles já tentaram de tudo para criar um ambiente com um mínimo de motivação. Não está na hora de mexer na pessoa que aparece no espelho? Vamos em frente! 


Fonte: Olhar Digital 
Fonte da imagem: gettyimages 

sábado, 21 de julho de 2012

Como Negociar o Salário Usando Táticas do FBI

Especialista dá três dicas para aumentar as chances de sucesso na hora de conversar com o chefe sobre aumento


O FBI (Federal Bureau of Investigation) – agência de investigações do governo norte-americano – publicou um livro no qual mostra algumas técnicas de como transformar uma pessoa comum em um bom negociador. A obra, batizada de “Crisis Intervention: Using Active Listening Skills in Negotiations”, explica como é possível convencer as pessoas, por meio de uma argumentação e postura adequadas.

O especialista em carreira e autor de livros sobre o assunto Jim Hopkinson, por sua vez, transformou as técnicas do FBI em dicas para quem precisa negociar o salário com o chefe ou um futuro empregador.

A seguir, veja três dicas de Hopkinson, divulgadas em sua coluna na versão online do jornal The Wall Street Journal, de como obter sucesso na hora de negociar o salário:


Colha informações

Um bom agente do FBI, assim que chega na cena do crime, se preocupa em avaliar toda a situação. No caso de um profissional em busca do salário ideal, isso significa que ele precisa analisar todo o cenário à sua volta, antes de sentar na mesa de negociações. “Isso inclui entender exatamente quanto as suas habilidades valem para a posição”, aconselha o especialista. Isso, segundo ele, pode ser feito pedindo ajuda para colegas e para a rede de contatos profissionais e por meio de pesquisas em sites que divulguem salários e informações de carreira.


Mostre confiança

O segredo para conseguir uma negociação favorável é também parecer alguém confiável. “Você pode fazer isso ao construir um diálogo agradável com a outra pessoa, ouvindo atentamente a proposta dela, entendendo sua posição e estando preparado para usar dados que o ajudem a suportar seus argumentos”, sinaliza. Uma dica é utilizar informações de pesquisas realizadas por fontes confiáveis de mercado e que, dessa forma, evitem a sensação de algo pessoal.


Permaneça calmo

“Não importa quão maluca fique a situação, um negociador de resgate [do FBI] sempre se mantém calmo, atento e positivo. O mesmo vale para discussões de salário”, afirma Hopkinson. Para ele, mesmo que o profissional descubra que outras pessoas que fazem o mesmo que ele ganham muito mais, deve evitar atitudes explosivas. “Entrar no escritório do chefe exigindo um aumento ou ameaçando ir embora, raramente, fará com que você alcance seu objetivo”, complementa.


O especialista lembra que qualquer negociação de dinheiro tende a ser tensa e estressante. Mas ela sempre precisa ser tratada pelos profissionais como apenas uma transação comercial, com o mínimo de envolvimento pessoal possível.


terça-feira, 26 de junho de 2012

Liderança: dicas aplicáveis para conduzir bem todos os aspectos de sua vida

Angelica Kernchen


No trabalho, não adianta ter somente boas qualificações, ser esforçado e preocupado com sua formação. Um verdadeiro líder deve ter visão, e isso compreende desenvolver inúmeras características comportamentais. Na vida pessoal, não adianta somente ditar regras. Um verdadeiro líder prega e executa aquilo que diz. Com esses exemplos, compreendemos que liderar, em todas as áreas de nossa vida, é um exercício. E, com a prática, vem a excelência.

Segundo o palestrante, autor e o presidente da Empreenda, consultoria empresarial de Marketing e Recursos Humanos, César Souza, o ‘líder 2.0’ (que é como ele chama os líderes orientados para a nova realidade e para o futuro) se diferenciam por possuir cinco características especiais: oferecem causas em vez de apenas cobrar resultados; formam outros líderes, em vez de apenas formar seguidores; cuidam do todo, não apenas da parte, ou seja, são líderes 360 graus; fazem mais que o combinado, criando resultados surpreendentes; e inspiram pelos valores, em vez de apenas inspirar por hierarquia ou pelo carisma. E se todas essas informações assustam, ainda assim não há com o que se preocupar: todas essas características podem ser desenvolvidas.

Percebemos que muitos líderes natos têm o carisma e a empatia como seus principais atributos, e, segundo Meiry Kamia, psicóloga e diretora da Human Value - Consultoria, Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas, apesar da empatia ser uma ferramenta fundamental da Inteligência Emocional, a dificuldade no seu desenvolvimento é o trabalho exaustivo que lidar com as emoções dá. “Por uma questão cultural, preconceito e machismo, muitos líderes se recusam a lidar com esse aspecto. Mas como desenvolver competências emocionais sem conhecer como funcionam suas próprias emoções? É impossível. Não adianta ter uma ferramenta sem saber como funciona a máquina. Da mesma forma, não tem como utilizar uma ferramenta para reconhecer, controlar e direcionar as próprias emoções, se sequer queremos entrar em contato com elas”, diz Meiry.

Em contrapartida, César Souza aponta que se uma pessoa tem carisma, isso ajuda e acelera o processo de desenvolvimento de liderança, mas se ela pouco o tem, isso não é desesperador. “Liderança não é sinônimo de carisma, como alguns simplistas gostam de afirmar. Saco vazio não fica em pé por muito tempo, e o líder precisa ter conteúdo. A pessoa simpática, extrovertida, bem humorada e carismática é ótima e pode facilitar o exercício da liderança. Mas isso não é suficiente. Conheço líderes extraordinários cujo grau de carisma é baixo. Encorajo os tímidos, introvertidos e pouco carismáticos a não ficarem inibidos nem desperdiçarem oportunidades de exercer a liderança em situações específicas por conta do que eu considero um dogma.”

O novo líder deve ser acessível. Já se foi a época em que o autoritarismo e a governança com pulso de ferro ainda funcionavam. Tanto em casa, quanto no trabalho, isso não funciona mais. “O autoritarismo nada mais é que um sinal de incompetência emocional. Ele é simplesmente o reflexo do medo de lidar com as pessoas e uma forma negativa de lidar com as emoções. Funciona mais ou menos assim: imagine um executivo que acaba de receber uma promoção. Ele possui excelente conhecimento técnico, motivo de sua promoção, mas, possui baixo QE (Quociente Emocional). Este é um grande candidato à adoção do autoritarismo para liderar sua equipe. Movido por medos inconscientes, que podem ser vários como, por exemplo, de que as pessoas não o respeitem, de que descubram que seu conhecimento técnico é limitado, de que não saiba todas as respostas, ou não saiba como fazer acontecer determinado projeto, etc., ele simplesmente mantém as pessoas afastadas, vestindo a armadura do autoritarismo.

Distanciando-se das pessoas, ele se sente mais seguro, sente que sua incompetência não será desmascarada. Entretanto, essa estratégia se volta contra ele por gerar raiva, irritação e estresse na equipe. Quando não há comunicação adequada, o funcionário não entende o porquê de seu trabalho, o que acaba gerando frustração e sentimento de não reconhecimento”, diz Meiry.

Líderes, geralmente, são dedicados por natureza. Porém, não são poucas as pessoas que exercem muito bem a liderança no campo profissional, mas acabam se esquecendo da vida pessoal. A grande questão aqui é: existe como equilibrá-las? É possível ter o controle de sua vida em geral? César Souza diz que a liderança não é um papel de meio-turno. Exige postura e atitude 24 horas por dia. Ela exige coerência entre diversas dimensões de sua vida e zela pelo equilíbrio, pois, segundo ele, “não adianta ser uma estrela brilhante no trabalho e uma lua minguante em casa”.

Já Meiry, lamenta dizendo que, infelizmente, é muito fácil acontecer situações em que se perde o controle de um dos dois aspectos da vida. “Nem precisa ser líder para que isso aconteça. Muitas pessoas estão adoecendo e tendo problemas na família porque não conseguem equilibrar a vida pessoal e profissional. A única forma de conseguir tal equilíbrio externo é equilibrar internamente. Nosso mundo externo nada mais é que um reflexo do mundo interno. Se nossa vida está um caos, é porque há muita desordem interna também. O único caminho é o autoconhecimento, outra habilidade da Inteligência Emocional.”

Nesse sentido, Meiry ainda diz que todas as pessoas são líderes de suas próprias vidas. Liderar é fazer escolhas e responsabilizar-se por elas. É estar à frente das decisões, é ter iniciativa, proatividade, ter autoconfiança, é tirar o melhor de si e do outro. Mas, para isso, é preciso desenvolver o potencial que existe dentro de si, pois só assim poderá tirar o melhor do outro. E isso se aplica a qualquer situação da vida. “Não podemos mudar o mundo externo sem mudar o mundo interno. Não podemos motivar alguém se estamos desmotivados. Não podemos tirar o melhor do outro, se não sabemos como fazer isso conosco primeiro. Então, a liderança é, acima de tudo, um processo de autoconhecimento, de evolução como ser humano, um gesto de amor para consigo mesmo e para com o outro”, complementa.

César Souza concorda com Meiry, dizendo que podemos incorporar atitudes de liderança e beneficiar nossa vida em geral. “Não dá mais pra separar vida pessoal e vida profissional. Uma está dentro da outra, são uma coisa só! Perseverança, determinação, criatividade, iniciativa, integridade, capacidade de negociar, formar parcerias, saber compartilhar, capacidade de mobilizar pessoas em torno de uma causa são atitudes que valem para todos os campos de nossas vidas”, finaliza.


Fonte: Carreira & Sucesso

segunda-feira, 18 de junho de 2012

Autodesenvolvimento

Por Redação Liderança


Muitos líderes se preocupam tanto em desenvolver seus liderados que se esquecem da própria carreira, de buscar mais conhecimentos, mais informações e habilidades para galgar mais alguns degraus na vida profissional.


O aprendizado dos líderes – Liderança e gestão de vendas se traduzem em habilidades e conhecimentos práticos. No entanto, antes de começar a descobrir “o que” e “como fazer”, gaste um tempo descobrindo o “por quê”. Por que aquela pessoa reagiu dessa maneira? Por que aquele plano parece que não vai para frente? Por que é tão difícil fazer com que o pessoal entenda esse novo serviço?

Para descobrir essas respostas, você deve ler livros e revistas da área; procurar na internet recursos do seu setor, mas cuidado com o que encontrar na web, há coisa boa por aí, mas também há muito lixo; conversar com pessoas mais experientes, tanto dentro como fora da sua empresa; participar de cursos, palestras e seminários, etc.

Ao saber por que as coisas funcionam, você acabará desenvolvendo seus próprios “como fazer” e tomará decisões mais acertadas. Depois de entender o “por quê”, coloque a mão na massa. Experimente os conceitos, veja o que funciona melhor e pior com sua equipe, como cada um reage e, depois, vá aprender mais alguma coisa. Lembre-se: esse ciclo nunca termina.

Gerencie seu aprendizado – Entretanto, nem tudo o que você lê ou vê pode lhe ajudar a se desenvolver na direção certa. Para o seu desenvolvimento profissional, é necessário que você pergunte a si mesmo:

1. “Onde eu estou agora?” – Que conhecimento, habilidade e experiência eu tenho?, como entendo o trabalho que minha empresa realiza?

2. “Aonde quero chegar?” – Onde desejo estar daqui a cinco anos, que tipo de líder quero ser?

3. E, principalmente: “Como posso chegar até lá?” – Quais são os tipos de desenvolvimento e aprendizado pessoal que me ajudarão a desenvolver as características e conhecimentos que desejo?
É nessa última pergunta que muitos líderes falham. Eles têm um objetivo, sabem que estão um pouco longe daquela meta, mas não sabem como se aproximar dela. Sobram, nesse caso, acusações para a alta diretoria, que não reconhece o trabalho, que tem apadrinhados e similares. Esse tipo de gerente e líder de vendas não vê a sua própria responsabilidade em gerenciar a carreira. Veja como responder às três perguntas acima:


Onde você está?


Para saber exatamente qual é o arsenal que você possui hoje em seu emprego, é necessário analisar quatro áreas:

1. Pontos fortes – Aquilo em que você é bom. Isso não significa apenas habilidades e conhecimento de tarefas que se realizam no trabalho. Para ser um líder, você também precisa ser bom em convívio pessoal, gostar de pessoas, ser empático e ter outras características que separam o bom líder daquele que é apenas “chefe”. Você, com certeza, tem uma boa ideia daquilo em que é melhor, daquilo que lhe dá prazer em fazer. Mas, convenhamos, ninguém é autocrítico o suficiente para ter uma ideia perfeitamente clara sobre seus pontos fortes nem sobre o que os outros pensam a esse respeito. Por isso, peça ajuda. Peça a um colega ou a seu superior que liste seus pontos fortes, o que eles percebem que você faz bem. Depois, tente chegar a um consenso sobre suas três ou quatro características que mais fazem a diferença em seu trabalho.

2. Fraquezas – Você sabia que isso viria. Da mesma forma que fez acima, anote e peça para que outras pessoas mencionem quais são os seus pontos fracos. Tranque um pouco seu ego e escute com atenção. Um ou outro desses pontos é o que pode definir ou não uma promoção ou um maior envolvimento na empresa. Seja honesto ao definir o que é mais importante no trabalho e que você ainda não tem.

3. Oportunidades – Sua empresa oferece coaching ou similares para ajudá-lo a desenvolver esses pontos? Há algum acordo com faculdades e cursos de idiomas para você estudar a um preço mais acessível? Quais são suas opções para desenvolver os pontos que lhe são necessários?

4. Ameaças – Algumas das oportunidades acima podem deixar de existir em determinado prazo? O que aconteceria com você na empresa caso não se desenvolvesse?


Aonde você quer chegar?


Aqui, liste todos os seus objetivos, que podem incluir:

* Sua vida pessoal (família, hobbies, exercícios e saúde).

* Sua vida na comunidade (atividade em organizações de caridade, religiosas e outras).

* O desenvolvimento da sua carreira, que cargo ou posição quer atingir. Você deseja uma mudança total de emprego ou quer abrir sua própria empresa?

* Seus conhecimentos, habilidades e atitudes de liderança.

* E outros.

Depois de definir esses objetivos, escolha qual é o prioritário para você, em que deve manter seu foco.


Como chegar lá?


Concentre-se em seu destino, mas também na viagem. Um líder de vendas nunca deve parar de se desenvolver. Os objetivos que você determina para si estão lá para ajudá-lo a permanecer na direção em que você está indo. A direção na qual você viaja deve levar em conta todas as oportunidades e ameaças que surgem no caminho, como: cursos, leituras, pesquisas, coachings e outros.

Estabeleça prazos para cumprir cada passo da sua jornada e escolha algo simbólico que o lembre do que já conquistou e o que falta para chegar lá. Prepare um plano para os próximos seis meses, focando no conhecimento e nas habilidades que você identificou como prioridades e comece. Comece agora mesmo! Se você espera que sua equipe se desenvolva, dê o exemplo e se desenvolva como o líder que deseja ser.

sexta-feira, 8 de junho de 2012

A Hora de Parar

por Tom Coelho

“Por um cravo, perde-se a ferradura, por uma ferradura, um cavalo, e, por um cavalo, o cavaleiro.” (Frei Luis de Granada)


Ambição é uma coisa boa. Ela nos desperta desejos, promove o comprometimento, estimula a perseverança. Torna-nos mais fortes e nos faz buscar a superação. Pela ambição conquistamos mais posses e mais poder. Sentimo-nos mais ricos, mais bonitos e até mais livres. O que a estraga é a ganância.

Como tudo na vida que desgarra da ponderação do equilíbrio, a ambição desmedida evolui para a ganância. Nesse estágio, o desejo vira cupidez; o comprometimento, obsessão; a perseverança, teimosia. As posses denotam opulência; o poder, prepotência. A liberdade se esvai e renasce como fênix, enjaulada.

O problema é uma questão de proporção. Na escalada para o progresso, não sabemos – ou não aceitamos – a hora de parar.

Tome como exemplo o mundo corporativo. Uma empresa lança um produto ou serviço que é bem aceito pelo mercado. Realiza um lucro considerável e resolve reinvesti-lo. E, ao prosseguir nesse processo, eleva ainda mais seu volume de vendas e faturamento. Mas também seus custos. A cada nova rodada, mais matéria-prima e mais mão de obra são necessárias. Os investimentos em marketing e infraestrutura, entre outros, são igualmente crescentes.

O que muitas vezes não se observa é que há um determinado momento em que o processo deve ser interrompido sob pena de se ingressar no que a teoria econômica chama de “deseconomia de escala”. A matemática tem uma imagem singular para ilustrar isso: o ponto de inflexão. Num gráfico cartesiano, é o momento em que a curva muda sua concavidade, ou seja, se a linha era crescente, passa a ser decrescente.

Em suma, isso significa que mais faturamento não representará indefinidamente mais lucro. Ou seja, trabalha-se mais para ganhar-se menos! E tudo porque a ambição, antes saudável e responsável pela prosperidade do negócio, visita o reino da ganância e não aceita o momento de parar quando o ótimo foi atingido.

Na vida pessoal não é diferente. Defendo a tese de que relacionamentos amorosos, por exemplo, têm prazo de validade. E me alinho aos votos sagrados de “até que a morte os separe” juramentados na celebração dos casamentos. O ponto é: de qual morte estamos falando? As pessoas imaginam tratar-se da morte física. Prefiro interpretar como a morte do sentimento.

Todo início de relacionamento é mágico. É quando se pratica o jogo da conquista e da sedução. Nossas ações são orquestradas e as palavras escolhidas de forma meticulosa. Mostramos o que temos de melhor: nossa vida é virtuosa, nossos valores são nobres e nossos feitos são admiráveis. Vestimos as melhores roupas, usamos os mais agradáveis perfumes. A pele tem viço; o olho, brilho; o sorriso, autenticidade.

Os ambientes por onde circulamos são aconchegantes. A bebida parece sempre gelada, mesmo que seja um conhaque, e a comida sempre saborosa, mesmo que não seja consumida.

Tudo isso acontece porque estamos envoltos numa atmosfera de encantamento e sinergia, embevecidos pela eficiência do diálogo, que corre fácil, posto que há muito por se falar, anos para se compartilhar. Queremos em um par de horas nos desnudar, não apenas das roupas, mas de nossa história pessoal, mostrando quem somos, de onde viemos e para onde queremos ir – e o destino reserva lugar ao interlocutor, a figura amada, quase inanimada, que nos sorri.

O processo é o mesmo para homens e mulheres. Diferem as estratégias, as táticas, mas não os propósitos.

Transcorrida essa etapa consuma-se a conquista. Bocas que se encontram, braços que se enlaçam, corpos que se aquecem. E então, vive-se o romance que nutre e cega. O horizonte se retrai.

A estabilidade leva a relação a mares calmos e a ausência de ondas revela o que antes não se podia enxergar. Descobrimos – e revelamos – que virtudes carregam consigo defeitos, que amabilidade é temperada com eventual intolerância e que gentilezas são bonificadas com fleuma.

É nesse momento que se estabelecem os limites entre paixão e amor. É quando a união amadurece. É quando percebemos que o beijo ardente e o sexo prazeroso são imprescindíveis, mas não únicos. O diálogo ganha novos temas, mas não se perde. E notamos, como bem pontuou Gabriel García Márquez, que amamos quem está conosco não por quem a pessoa é, mas por quem nos tornamos na presença dela.

Agora, trata-se de manutenção. De conquistar um pouco mais a cada dia. Ou tudo novamente.

Mas a natureza nos reservou um mundo dual. Dia e noite, quente e frio, yin e yang. E, não raro, os relacionamentos não apenas se desgastam, mas se esgotam. Não há mais calor no beijo, os olhares se desviam, os diálogos são fúteis. Primeiro, a discórdia. Depois, o conflito. Por fim, o confronto. Transformamos nossas cabeças num cemitério de lembranças e passamos a cultivar toda ordem de sentimentos negativos. O pacote vem completo, com mágoas, ressentimentos, infidelidade, desamor e tristeza. Esperamos resolutamente que um extremo seja alcançado para tomar a decisão da separação que poderia ter florescido quando ainda havia respeito e admiração mútuos.

Não sabemos terminar.


Tom Coelho é educador, conferencista e escritor com artigos publicados em 15 países. É autor de “Sete Vidas – Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional”, pela Editora Saraiva, e coautor de outros quatro livros

Fonte: A hora de parar – Tom Coelho - Jornal Carreira e Sucesso

terça-feira, 5 de junho de 2012

Diversidade e Conflito, os Temperos do Trabalho em Equipe

Leila Navarro


O que é melhor para o líder de uma equipe de trabalho: que seus integrantes se entendam tão bem que quase se comunicam por telepatia ou que tenham idéias e atitudes muito diferentes, gerando conflitos de pontos de vista?

Se você preferiu a primeira alternativa, sou obrigada a discordar da sua opinião. Acredito que uma equipe harmoniosa, em que todos adoram trabalhar juntos e se entendem maravilhosamente, pode até produzir um ambiente muito agradável. Porém, isso não é garantia de que as iniciativas que ela toma ou as soluções que encontra para os problemas sejam as mais inovadoras.

Muitos líderes enxergam o conflito como algo indesejável, uma erva daninha que precisa ser a todo custo combatida, quando na verdade ele é o combustível da criatividade e da quebra de paradigmas. Não falo do conflito agudo que coloca a equipe em pé de guerra, mas daquele que surge do questionamento de idéias e do debate de opiniões. Será que existe algo mais saudável para o trabalho em equipe do que uma boa discussão, em que pontos de vista divergentes são colocados e criticamente analisados?

É no calor do conflito que, muitas vezes, surgem idéias que quebram paradigmas. Afinal, se elas não fossem ousadas e inovadoras, não provocariam resistências nem discussões. E para que as discussões aconteçam, é preciso valorizar a diversidade de tipos humanos que compõem as equipes, pois cada um tem o seu papel e todos os papéis são importantes.

Todo grupo tem aquele integrante que fala mais que os outros. Nas reuniões, ele contribui com muita informação e idéias, algumas até estapafúrdias, mas não se inibe em falar tudo o que lhe vem à cabeça. Muitas idéias do falante são criticadas pelo objetivo, aquele que não brinca em serviço e não perde o foco. Enquanto o objetivo e o falante polemizam, o metódico tenta pôr uma ordem no trabalho da equipe e avaliar todas as sugestões, pois só com uma boa análise se pode decidir o que é válido e o que pode ser descartado. Então o apressado começa a pressionar o grupo para ser mais produtivo, pois pelo andar da carruagem o prazo para concluir o projeto irá estourar. Vem o cauteloso criticar o apressado, dizendo que ninguém encontra boas soluções sem ponderar muito bem os prós e contras de cada idéia. O questionador pede a palavra e coloca com muita clareza o que pensa, mesmo que isso signifique criticar a conduta ou as idéias dos colegas. O debate esquenta e o líder tem de atacar de conciliador, pois ninguém está se entendendo e o grupo precisa chegar a um consenso...

E assim transcorre o autêntico trabalho em equipe, que chega a ser tumultuado às vezes, mas é tão fértil em idéias, em análises, em questionamentos! Se o líder vê esses conflitos como conseqüência natural da diversidade do grupo e sabe tirar proveito dela, tem tudo para conduzir sua equipe aos melhores resultados. Afinal, no meio de um debate, quando menos se espera, alguém pode ter o grande insight que encerra as discussões e deixa todos satisfeitos. Por outro lado, se o líder fica muito preocupado em manter a harmonia do grupo e não permite que as pessoas conflitem, todos são induzidos a concordar uns com os outros e reprimem opiniões valiosas. A reunião fica muito fluída e cheia de gentilezas, mas pobre em discussões e idéias que quebram paradigmas.

Nesse mundo de quase 7 bilhões de pessoas, não há um só ser humano igual a outro. Ninguém é igual a você! A diversidade de comportamentos, visões de mundo, idéias, experiência e atitudes é que faz o planeta ser tão cheio de possibilidades. Compreender esse fato e ser capaz de lidar com ele é uma das coisas que fazem diferença numa equipe, numa empresa, num negócio ou mesmo numa carreira individual, proporcionando a sementeira para as idéias inovadoras que movimentam o mundo.

Cada vez mais, a habilidade de relacionamento na diversidade é necessária e precisa ser valorizada, a começar pelos líderes. Graças a ela, falantes e objetivos, metódicos e apressados, questionadores, conciliadores e outros tantos tipos humanos que encontramos por aí podem trabalhar juntos, contribuindo com suas opiniões e defendendo seus pontos de vista. E mesmo que eles torçam o nariz uns para os outros enquanto debatem idéias, tudo bem: no final do trabalho, é bem provável que cheguem a um consenso – e aí vão todos comemorar seu sucesso com um happy-hour depois do expediente. Afinal, numa equipe como essa, todos conhecem e praticam o lema da diversidade: "O fato de eu não aceitar a sua idéia não significa que eu não aceito você".

*Leila Navarro é coach, escritora e palestrante há mais de 10 anos, tendo consolidado, neste tempo, um forte nome no Brasil e no exterior. Para saber mais sobre Leila Navarro, acesse: http://www.leilanavarro.com.br/


Fonte: Diversidade e conflito, os temperos do trabalho em equipe – Leila Navarro - Jornal Carreira e Sucesso

quinta-feira, 31 de maio de 2012

Mentoring: O Que é e Quais São as Suas Verdadeiras Vantagens Para os Jovens?

Por: Equipe InfoMoney


O início de carreira pode se mostrar difícil, cercado por caminhos espinhos para os jovens. Porém, com uma orientação adequada, estes talentos poderão descobrir competências importantes, principalmente por meio de mentores experientes.

A prática em questão é conhecida como mentoring, ou uma orientação dada a estudantes ou jovens profissionais por pessoas com mais vivência de mercado. O modelo, difundido nos Estados Unidos, começa a ganhar mais fôlego no Brasil.

"O coaching é apenas uma das atividades do mentoring, que pode ser definido como um processo de aconselhamento que dura um tempo determinado, onde o mentor dá dicas e prepara o jovem profissional para aproveitar as oportunidades e obter sucesso profissional", esclarece a diretora executiva da Fundação Estudar, Thais Junqueira.

Ganhos

Tanto mentores quanto quem conta com eles ganham de maneira única com a experiência. Quem defende a opinião é a coach da Fundação Estudar, Isabela Abram. Para quem está em início de carreira, poder contar com a orientação de um profissional mais experiente e sem despender de investimentos financeiros é uma ótima oportunidade.

"E, para o mentor, contribuir com a carreira de um iniciante é uma excelente oportunidade para melhorar suas habilidades como gestor de pessoas. Principalmente na maneira de lidar com os jovens", argumenta.

Desafios

A fundação Estudar mantém, desde 2008, um curso específico voltado para a formação de mentores. Ao todo, 43 duplas de mentores e orientados já foram formadas pela instituição.

Um dos exemplo é o estudante de engenharia da computação da Escola Politécnica da USP, Victor Lassance, 20, que há três meses participa do programa.

"Minha mentora também é jovem, mas já bastante experiente na área financeira, na qual está se destacando muito. Ela já me passou diversas leituras interessantes e contou sobre sua experiência em processos de estágio e trainee. Nesse curto prazo, ela já está me ajudando a identificar as competências que devo desenvolver para o mercado de trabalho".

Para a coordenadora do programa, a psicóloga Sandra Betti, os mentores, primeiramente, devem se desenvolver, para, a partir daí, tornarem-se formadores de outros profissionais. "Um bom mentor é aquele que diz o que é certo e necessário, não o que é fácil", diz.


Fonte: infomoney

quarta-feira, 23 de maio de 2012

Segurança Demais ou Insegurança: o Que Prejudica Mais a Carreira?


Por Gladys Ferraz Magalhães

Demonstrar segurança no ambiente de trabalho é essencial. Contudo, os profissionais devem tomar cuidado para que a segurança não ultrapasse a linha tênue da arrogância. O alerta é do diretor executivo da Bazz Estratégia e Operação de RH, Edvaldo Rodrigues.

Segundo Rodrigues, profissionais que se mostram sempre 100% seguros tendem a assumir responsabilidades maiores do que as que estão preparados para ter, correndo um alto risco de não serem bem-sucedidos na empreitada.

Além disso, essas pessoas, geralmente, não buscam ajuda, acham que não precisam se atualizar e não se atentam às mudanças que estão ocorrendo em sua área de atuação. No que diz respeito ao perfil destes profissionais, o especialista diz o seguinte:

“Normalmente, este profissional tem autoestima muito elevada, demonstra confiança, o que ajuda a passar credibilidade (…) Contudo, essa segurança só deve ocorrer sobre o que o profissional domina de fato, caso contrário, com o tempo, ele se prejudicará”.

Insegurança

No lado oposto da segurança total está a insegurança e, como já é de domínio público, ela é muito prejudicial para a carreira. Entretanto, o mais perigoso, neste caso, é a dificuldade de perguntar, o que leva estes profissionais ao erro.

Em decorrência disso, outro problema aparece, ressalta Rodrigues, a tendência de esconder qualquer coisa que não tenha sido entregue como esperado e planejado.

“Esse profissional tem medo de assumir eventuais erros por conta da dificuldade em se expor, o que pode, inclusive, fazê-lo perder oportunidades profissionais. Isso porque, a pessoa, mesmo com conhecimento, ao ter uma boa ideia fica insegura em compartilhá-la”, explica o diretor executivo da Bazz.

Liderança

No que diz respeito àqueles que ocupam cargos de liderança, quando o assunto é segurança, os dois extremos – o 100% seguro e o inseguro – são prejudiciais, porém o último pode trazer consequências mais graves.

“Os líderes que se demonstram inseguros, acabam deixando a equipe insegura, o que impacta nos resultados da empresa”, lembra Rodrigues. No mais, completa ele, esses líderes podem enfrentar problemas como insubordinação e desenvolverem um sentimento de fracasso.

“Na verdade, independentemente de ser líder ou não, o profissional deve tomar cuidado com os dois extremos. Deve-se procurar o equilíbrio, tentar enfrentar as dificuldades e sempre manter uma postura de humildade”, finaliza o especialista.


Fonte da imagem: gettyimage

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