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sexta-feira, 22 de junho de 2012

Modelo de Gestão Comercial

por Brasílio Andrade Neto


Como lidar, motivar e conseguir os melhores resultados de sua equipe de vendas

Em muitas empresas, parece haver uma guerra não-declarada entre vendedores e supervisores de vendas. Acusações partem daqui e dali, um lado sempre acusando o outro de “incompetência”, de “não saber como as coisas funcionam na verdade”, de “preguiça”, etc.

Para fazer com que as coisas funcionem da maneira como deveriam, muitas empresas contratam um consultor especialista em equipes de trabalho. Uma das pessoas mais respeitadas nesse campo é o norte-americano Blaine Lee, que esteve este mês em São Paulo, participando da ExpoManagement, megaevento com os maiores nomes da gestão do mundo, promovido pelo HSM Group.

E o que faz do Dr. Blaine Lee tão especial? Lógico, ele estudou muito. Mas outros especialistas também podem dizer isso. Ele foi contratado por algumas das maiores e melhores empresas da Europa e Estados Unidos. Também não é uma afirmação única. Escreveu O Princípio do Poder: a Ética e a Honra Influenciando Pessoas (Editora Negócio/Elsevier e FranklinCovey). Outros também escreveram bons livros. Estuda a área desde 1971. Bom, aí já são bem poucas as pessoas que podem afirmar isso. Mas Lee também aplica seus conceitos de liderança e construção de grupos como diretor de uma escola para jovens delinqüentes. Um teste duríssimo para suas teorias. E que lhe dá credibilidade acima da média.

Blaine Lee falou com exclusividade para a VendaMais sobre construção de equipes de venda, motivação, foco e tudo o mais que você precisa saber para extrair o máximo de seus vendedores.

Os segredos de uma equipe – o Dr. Lee deixa claro, de saída, que o termo “equipe” é muito mal- usado, atualmente, e que um grupo de pessoas, juntas, não é necessariamente uma equipe. “Você só tem uma equipe quando aquilo que um grupo tem em comum é maior do que o que aquilo que o separa. Não é preciso exigir que todos pensem da mesma maneira, mas que todos pensem juntos. A função do líder, do supervisor, nesse sentido, é fazer com que todos entendam o que ganham quando ajudam os outros a terem sucesso, e se esforçam para que isso aconteça.”

Ele reconhece, entretanto, que nem sempre é isso que acontece. Algumas vezes, a competição interna faz com que qualquer tentativa de criar um ambiente de equipe já nasça morta. “E a competição pode trabalhar muito bem com uma equipe”, diz. “Um grande CEO disse uma vez que a competição traz à tona o que há de melhor em produtos e serviços, e o que há de pior nas pessoas. Por exemplo, os Estados Unidos nunca levariam um homem à lua se duas coisas não tivessem acontecido: primeiro, o lançamento do Sputnik pelos russos, que significou que os competidores estavam um passo à frente. Segundo, se os norte-americanos não tivessem se unido em torno de um novo objetivo, se não tivessem colocado as diferenças de lado, se não tivessem trabalhado juntos de modos nunca tentados antes, se não formassem equipes para pesquisa e desenvolvimento, se não esquecessem qualquer outra meta secundária, e se não tivessem se unido em uma missão levantada pelo então presidente Kennedy, o homem só chegaria à lua dez, quinze anos depois.

Esse é o poder de uma meta, acompanhado por duas realidades: competição para nos colocar em movimento e cooperação para fazer as coisas acontecerem. Cada líder de vendas precisa definir contra quem está competindo e em quem a cooperação precisa ser estimulada. Muitas vezes, líderes de vendas dão um tiro no próprio pé ao colocar vendedor contra vendedor, quando deveriam fazer com que eles aprendessem uns com os outros e descobrissem a alegria de ganhos mútuos quando todos atingem suas metas juntos.”

A barreira da desconfiança – O Dr. Lee costuma mencionar, em suas palestras, os malefícios de uma barreira invisível de desconfiança. Ele explica o que é isso e como afeta suas vendas: “Imagine que uma pessoa vende um produto que você deseja. Porém, você não acredita que ela possa entregá-lo na data prometida. E se essa pessoa, além disso, exagerasse nas qualidades e características do produto, que você já conhece há muito tempo e sabe que não é tudo aquilo que ela apregoa? E se você soubesse, além de tudo isso, que alguns dos clientes daquela pessoa estão insatisfeitos, desapontados, ameaçando processa-la? Você faria algum negócio com essa pessoa?”

Olha, o material de propaganda da empresa pode ser bem produzido, a embalagem pode ter um design único e chamativo, a proposta comercial pode ser mais do que atrativa. Porém, se você tiver a menor dúvida sobre o que vê ou escuta, você vai comprar em outro lugar, com outra pessoa. E o primeiro vendedor pode insistir o quanto quiser, pode mudar o discurso de vendas quantas vezes quiser, pode citar inúmeros e diferentes benefícios, não importa. A venda não sai. E não sai porque esse vendedor não entendeu que o que o cliente entende que ele é mais forte do que qualquer coisa que o vendedor diz.

E essa barreira, essa muralha de pedra, é a razão pela qual muitos vendedores perdem negócios. E eles saem da presença do cliente, de cabeça baixa, sem se dar conta da razão pela qual perderam o negócio. “Certa vez, um cliente me contratou para um grande serviço de consultoria, baseado na minha apresentação de venda e em uma proposta simples, de apenas uma página. Eu tinha estudado aquela organização a fundo, e realmente acreditava que tinha a melhor solução para as questões deles, por um preço razoável. Mais tarde, descobri que estava disputando o contrato com um competidor de nível mundial, que apresentara todo um pacote de serviços, com apresentação feita por vários profissionais, multimídia e um vasto material de apoio contendo a proposta em detalhes, tudo muito colorido e bem impresso. Só que, quando um dos responsáveis pela decisão olhou todo aquele material, percebeu que algumas páginas tinham o nome de outra empresa impresso no topo, e percebeu que essa empresa gigantesca simplesmente pegou algumas páginas de outras pessoas e as colocaram com o material, para fazer volume e fazer a proposta parecer ainda mais importante.

Assim, minha proposta de uma só página, recheada com uma vida de reputação e integridade, teve mais sucesso que um calhamaço de números, frases e idéias de fonte duvidosa.

Para não encontrar barreiras de desconfiança pela frente, todos devem estar comprometidos com a ética da empresa. Devem estar focados na confiança. Confiança é a cola que une os relacionamentos. Se um gerente viola procedimentos, padrões ou recomendações, qual é a mensagem que está sendo passada? Se um vendedor passa por cima de um acordo ou um padrão devido à pressão, ou para garantir aquela venda que vai fechar a cota do mês, qual é a mensagem que está sendo passada?

Para vencer a barreira da desconfiança, a receita é uma só: você só pode ser um bom profissional se tiver um bom caráter. Ou seja, se sua ética, honra e moral estiverem no lugar certo.”

Como recompensar uma força de vendas

A chave da motivação é o motivo. Há quatro motivos que movem o ser humano:

· estômago (recompensas financeiras);
· coração (relações humanas);
· mente (recursos humanos);
· espírito (princípios e morais).

Todos nós precisamos sobreviver, precisamos amar e ser amados, precisamos aprender e nos desenvolver, e precisamos deixar algo para as próximas gerações. Por isso, faça as seguintes perguntas para o seu pessoal, para descobrir o que realmente os motiva:

· Você está ganhando o suficiente?

· Como você se sente sobre essa empresa e sobre trabalhar para a gente?

· Qual é a sua opinião sobre a maneira pela qual fazemos negócios?

Você não pode fazer essas perguntas se não tiver uma grande relação com seus vendedores ou não possa falar e ouvir coisas com franqueza. Esse é um direito que se conquista. A partir daí, monte seu sistema de reconhecimento e compensação baseado nos desejos de seus vendedores. Não tente tratar todas as pessoas da mesma maneira. Eles não são iguais. Você nunca vai conseguir ser justo se estabelecer um tratamento médio.

Por que as empresas perdem vendas

· Falham em definir com clareza os objetivos da equipe.

· Falham em traduzir esses objetivos em ações específicas.

· Falham em fazer com que as pessoas se empolguem e tentem alcançar as metas.

· Falham em conseguir que o desejo de alcançar o objetivo continue aceso, semana após semana.

· Falham em fazer com que o trajeto das vendas, em sua empresa, seja o mais livre possível, com poucos obstáculos de burocracias, formalidades, relatórios extras e outros.

· Falham em fazer com que cada vendedor se sinta responsável.


Como evitar essas falhas:

· Escolha poucas, mas importantes, metas que dêem a direção para sua equipe.

· Faça com que todos saibam identificar as melhores práticas de seus colegas e as adaptar para suas próprias vendas.

· Tanto uma performance excelente, como uma performance fraca devem ter conseqüências determinadas, esperadas e certas.

· Crie placares que estimulem a equipe. Não só de vendas do mês, mas posição da empresa no mercado, quantidade de elogios do cliente, aumento do tíquete médio, etc.

· Tenha reuniões regulares em que todos exponham as dificuldades que encontraram no período e em que os outros – e você – buscaram maneiras de ajudar aquela pessoa.


Brasílio Andrade Neto é redator-chefe da revista VendaMais.

Fonte: VendaMais






terça-feira, 29 de maio de 2012

Por Que Trabalhar em Pequenas e Médias Organizações?

Caio Lauer


Trabalhar em níveis hierárquicos. Nestas companhias, normalmente, o proprietário da empresa conhece os funcionários e isso dá um grau de exposição diferenciado e cabe ao profissional aproveitar estas oportunidades. “Uma pessoa que trabalha no financeiro, por exemplo, poderá atuar em diversos setores como contas a pagar, fluxo de caixa, contabilidade, etc. Tem uma liberdade maior e isso permite uma experiência diferenciada de uma multinacional”, explica Marcelo Samogin, Fundador e consultor líder da Consultoria Remunerar.

Rose Almeida, sócio proprietária da Decisiva Contábil, concorda e afirma que, pelo fato de ter começado a carreira em um escritório contábil pequeno, isso deu a oportunidade de explorar todos os setores da empresa e agregou bastante valor para possuir seu próprio escritório, hoje. “Acredito que se fosse em uma grande organização, ficaria muito restrita aos conhecimentos específicos de apenas uma área”, aponta.

A maior vantagem de uma PME é a capacidade para mudar rapidamente a sua estrutura produtiva em reação às necessidades do mercado - o que é muito mais difícil numa grande empresa com um grande número de empregados. Nas empresas médias ou pequenas a hierarquia é considerada mais horizontal e a velocidade das decisões e sua implementação é mais rápida.

Por outro lado, a pressão do trabalho, muitas vezes exercida direta ou indiretamente pelos proprietários, excede, e muito, o ritmo normal de grandes corporações. Segundo Carlos Conde Junior, gerente da Qualidade da Terra Preta, empresa especializada em pneus, a principal vantagem é a comunicação e decisão rápida, pelo acesso livre que existe diretamente com o presidente e com o diretor da empresa, enquanto que nas grandes empresas há todo um processo burocrático, aonde existe uma extensa lista de “aprovadores”.


Desvantagens

Se em grandes organizações a oportunidade de crescimento é constante e ilimitada, em empresas pequenas e médias isso já não acontece. A empresa grande é muito bem estruturada e, via de regra, possui mais ferramentas para o desenvolvimento do trabalho e do conhecimento profissional. Existe também a disposição da organização de grande porte oferecer as melhores condições de trabalho, a fim de obter produção com o máximo de qualidade.

Para Marcelo, ao mesmo tempo que existe a oportunidade de trafegar por diversas áreas da corporação, as PMEs centralizam as decisões em seus diretores. “A ausência de políticas se justifica, muitas vezes, pela decisão que o dono da organização julga como correto”, completa.


Fonte: Por que trabalhar em pequenas e médias organizações? – Destaque - Jornal Carreira e Sucesso

sexta-feira, 30 de março de 2012

Atitude

Por Tom Coelho

“A maior descoberta da minha geração é que qualquer ser humano pode mudar de vida, mudando de atitude”. (William James)

Um novo emprego, um novo empreendimento, um novo relacionamento. Independentemente de qual seja seu novo projeto, apenas mediante atitudes renovadas será possível cultivar resultados diferenciados. Afinal, se você trilhar o mesmo caminho, chegará apenas e tão somente aos mesmos lugares.

Se você está em fase de transição – e normalmente estamos, mas não nos apercebemos disso – aceite o convite para refletir sobre suas atitudes. E corra o risco de não apenas ter idéias criativas e inovadoras, mas também de livrar-se das antigas.

Componentes de uma Atitude

Atitudes são constatações, favoráveis ou desfavoráveis, em relação a objetos, pessoas ou eventos. Uma atitude é formada por três componentes: cognição, afeto e comportamento.

O plano cognitivo está relacionado ao conhecimento consciente de determinado fato. O componente afetivo corresponde ao segmento emocional ou sentimental de uma atitude. Finalmente, a vertente comportamental está relacionada à intenção de comportar-se de determinada maneira com relação a alguém, alguma coisa ou evento.

Para melhor compreensão, tomemos o exemplo a seguir. O ato de fumar faz parte dos hábitos de muitas pessoas. Uns, têm o hábito de fumar; outros, de criticar. E a pergunta que sempre se faz aos fumantes é o motivo pelo qual não declinam desta prática mesmo estando cientes de todos os males à saúde cientificamente comprovados.

Analisando este fato à luz dos três componentes de uma atitude podemos atinar o que acontece. O fumante, via de regra, tem plena consciência de que seu hábito é prejudicial à sua saúde. Ou seja, o componente cognitivo está presente em sua atitude. Porém, como ele não sente que esta prática esteja minando seu organismo, continua a fumar. Até que um dia, uma pessoa próxima morre vitimada por um enfisema. Ou, ainda, ele próprio, fumante, é internado com indícios de problemas cardíacos decorrentes do fumo. Neste momento, está aberta a porta para acessar o aspecto emocional: ele sente o mal a que está se sujeitando e decide agir, mudando seu comportamento, deixando de fumar.

As pessoas acham que atitude é ação. Todavia, atitude é racionalizar, sentir e externar. A atitude não é um processo exógeno. É algo interno, que deve ocorrer de dentro para fora. E entre a conscientização e a ação, necessariamente deverá estar presente o sentimento como elo de ligação. Ou você sente, ou não muda...

Atitudes e Coerência

Atitudes, como valores, são adquiridos a partir de algumas predisposições genéticas e muita carga fenotípica, oriunda do meio em que vivemos. Moldamos nossas atitudes a partir daqueles com quem convivemos, admiramos, respeitamos e até tememos. Assim, reproduzimos muitas das atitudes de nossos pais, amigos, pessoas de nosso círculo de relacionamento. E as atitudes são bastante voláteis, motivo pelo qual a mídia costuma influenciar, ainda que subliminarmente, as pessoas no que tange a hábitos de consumo. Das calças boca de sino dos anos 70 aos óculos de Matrix nos dias atuais, modas são criadas a todo instante.

As atitudes devem estar alinhadas com a coerência, ou acabam gerando novos comportamentos. Tendemos a buscar uma coerência racional em tudo o que fazemos. É por isso que muitas vezes mudamos o que dizemos ou buscamos argumentar até o limite para justificar uma determinada postura adotada. É um processo intrínseco. Se não houver coerência, não haverá paz em nossa consciência e buscaremos um estado de equilíbrio que poderá passar pelo auto-engano ou pela dissonância cognitiva.

Iniciativa, Hesitação e Acabativa

Pessoas dotadas de uma atitude empreendedora, estejam à frente de seus negócios como proprietários, acionistas ou colaboradores, têm por princípio uma grande capacidade de iniciativa. Seja um problema ou uma oportunidade, tomam conhecimento dos fatos, sentem a necessidade de uma ação e assumem um comportamento pró-ativo para solucionar o litígio ou aproveitar a condição favorável.

Estas pessoas conseguem combater o grande vilão da hesitação, este inimigo sorrateiro que nos faz adiar projetos, cancelar investimentos, protelar decisões. Ao combatermos a hesitação, corremos mais riscos, podemos experimentar mais insucessos, mas jamais ficaremos fadados à síndrome do “quase”, do benefício indelével da dúvida do que poderia ter sido “se” a atitude tomada fosse outra.

Porém, não basta apenas vencer a hesitação e tomar a iniciativa. O verdadeiro empreendedor sabe que sem acabativa – um neologismo cada vez mais aceito para identificar a capacidade de levar a termo uma idéia ou projeto, próprio ou de outrem – não há sucesso. Sem acabativa, não passamos de filósofos, teorizando, conjecturando.

Por isso, cultive a coragem. Coragem para refletir e se conscientizar. Coragem para ter o coração e a mente abertos para internalizar o autoconhecimento adquirido. Coragem para agir e mudar se preciso for.

Tom Coelho, com graduação em Economia pela FEA/USP

quarta-feira, 28 de março de 2012

LIDERANÇA - Prática e Conceitos

por Ivan F. Cesar



Quando estamos no campo dos "conceitos" de liderança, tudo pode ser verdadeiro e tudo pode ser falso! Na prática, diante das mais variadas situações em que somos instados a demonstrar nossa capacidade de liderança, temos que ter "bom senso", "conhecimento" e alguma "experiência" para tentar realizar, da melhor forma possível, a condução de nossos liderados e o cumprimento das metas e objetivos.

Antes de qualquer coisa, o LÍDER tem que "gostar de gente"! Quando se gosta de gente, fica muito mais fácil "lidar com gente" e administrar conflitos, permitindo que o clima organizacional seja o ideal para o serviço.

Voltando ao campo "conceitual", podemos dizer que o poder é "delegado" e a autoridade é "conquistada". Na prática, mesmo possuindo autoridade sobre seu liderados, em alguns momentos, provavelmente, você vai precisar usar o seu poder!



Costumo dizer que a liderança está sustentada em dois pilares principais: EMOÇÃO E CONHECIMENTO.



O pilar "emocional" irá se desdobrar no grau de "respeito" que a equipe terá pelo líder.



Saber se relacionar com os colaboradores, com respeito e educação, saber escutar, saber delegar, empatia, auxilio, preocupação com a evolução e com os direitos da equipe, são escoras do pilar emocional.



O pilar do "conhecimento" irá se desdobrar no grau de "confiança" que a equipe terá pelo líder.



O líder precisa estar "ligado" na sua área de atuação, na sua empresa, na situação de seus colaboradores e ter uma boa cultura geral. Ser um ponto de referência para a sua equipe é a principal escora do pilar do conhecimento.



Acredito que liderança seja uma "habilidade" e, como qualquer outra habilidade, pode ser trabalhada e melhorada. Podemos dizer que existem pessoas que possuem um "dom", outras "levam jeito" e outras "não levam jeito algum". Em cada uma dessas situações, será necessário mais ou menos disciplina, treinamento e persistência para se chegar a ser um bom líder.



Se aprender a dosar a aplicação da emoção e do conhecimento e em quais situações o poder precisará estar acima da autoridade (sim, isso vai acabar acontecendo!), tudo isso regado a muito “bom senso” e uma pitada de “experiência acumulada”, você estará andando a passos largos para se tornar um grande líder.




Ivan F. Cesar



Fonte: Empreender para todos

quinta-feira, 17 de março de 2011

Trabalhadores Brasileiros Necessitam de Autonomia no Ambiente de Trabalho, Diz Pesquisa

O levantamento também mostra que boa parte dos funcionários tem necessidade de obter vantagens e reconhecimentos individuais

Da redação


Dar liberdade aos funcionários é a chave para ter uma equipe produtiva. É o que mostra o resultado de uma pesquisa realizada pela consultoria Fellipelli com 300 profissionais no segundo semestre de 2009. O levantamento diz que 58% dos profissionais brasileiros necessitam de autonomia no ambiente de trabalho e se sentiriam mais à vontade para trabalhar de maneira independente.

Entre os entrevistados, 75% demonstraram atuar em prol dos interesses coletivos e apresentaram facilidade em trabalhar em equipe. Só que quando o assunto são as suas reais necessidades motivacionais, as respostas dos funcionários levam a outros resultados. Ao todo, 44% dos profissionais têm necessidade de obter vantagens e reconhecimentos individuais. Dos empregados que aparentam acreditar que a recompensa coletiva é mais importante que a individual, apenas 17% precisam realmente de um ambiente idealista e voltado ao bem comum para se sentirem motivadas.

“As características que mostramos às outras pessoas e as nossas necessidades motivacionais são naturalmente diferentes, pois na medida em que convivemos em sociedade, certos desejos podem ser vistos de forma negativa pela maioria das pessoas, como o individualismo e a excessiva competitividade”, afirma a psicóloga Adriana Fellipelli, sócia-diretora da Fellipelli. “No ambiente corporativo de hoje, o trabalho em equipe é inevitável e traz resultados positivos para os negócios, o que justifica que a maioria das pessoas se mostre solícita a esse tipo de prática, ainda que suas necessidades motivacionais não caminhem na mesma direção.”

O estudo mostrou também que grande parte dos funcionários pode perder a motivação se eles estiverem envolvidos com uma demanda muito intensa de trabalho e sem tempo para planejamento, sentindo-se pressionados diante de decisões complexas. Os indicadores revelam que, quando os profissionais possuem algum controle sobre as demandas e prazos que permitam reflexões e análises, eles se sentem estimulados e podem gerar resultados melhores.

Outro fator que pode gerar uma produtividade maior no trabalho, segundo Adriana, é a flexibilidade das atividades. De acordo com o levantamento, 70% dos profissionais são adaptáveis a ambientes mais regrados, pois geralmente são organizados e atuam dentro dos padrões estabelecidos. Quando observamos suas necessidades motivacionais, porém, apenas 28% necessitam desse tipo de ambiente. “Os dados indicam que as pessoas trabalhariam melhor se tivessem oportunidades para expressar suas individualidades, atuando de maneira inovadora e independente”, diz a psicóloga.

Na opinião de Adriana, os líderes devem voltar suas atenções para as necessidades e características de cada membro da equipe. Só assim para formar uma estrutura equilibrada, em que cada profissional se complementa e contribui para o sucesso dos negócios. “Um dos maiores desafios dos líderes de hoje é conseguir atrair e reter talentos capazes de alavancar resultados. Para isso, é preciso descobrir o que mantém seus colaboradores motivados e engajados, mesmo diante dos crescentes desafios”, explica.


Fonte: pegn

sábado, 10 de julho de 2010

Utilize o Período de Experiência a Seu Favor!

Maiara Tortorette


Após passar por um longo período de ansiedade e preparação para os processos seletivos, o profissional que consegue uma recolocação no mercado de trabalho deve se manter atento. Ao ingressar na empresa, o período de avaliação não é finalizado, muito pelo contrário, é nesse momento que o profissional será avaliado pelo gestor e, até mesmo, por seus colegas de trabalho. O período de experiência, que acontece nos três primeiros meses, é o período mais crítico de adaptação, tanto do profissional com a empresa, quanto da organização com o seu mais novo colaborador.

Diversos fatores podem ser avaliados nesse período, tais como: Aspectos comportamentais com relação ao comprometimento com o trabalho e pontualidade, capacidade de trabalho em equipe e de relacionamento, entre outros. O fato é: Essa é a hora do profissional mostrar seu trabalho e garantir sua permanência na organização.

Andreia Antonacci, advogada e Consultora Trabalhista e Previdenciária do CENOFISCO, explica que o contrato de experiência tem o prazo máximo de 90 dias, sendo permitida uma única prorrogação dentro deste período. “A principal característica é que no seu término, caso não seja efetivado, o empregado não faz jus ao aviso prévio e nem a multa rescisória do FGTS (Fundo de Garantia do Tempo de Serviço)”.

Por mais que o candidato tenha passado por avaliações e diversos testes durante as entrevistas, é necessário que seja feita uma análise do colaborador no dia a dia de trabalho. Todo gestor quer ter tranquilidade no trabalho e confiança nos profissionais de sua equipe. Portanto, mais uma vez esse período de experiência é fundamental para evitar futuros problemas causados por profissionais que não realizam suas tarefas de maneira adequada.

Para Daniel Cardoso, Assessor de RH da Fibras Arte, esse momento deve ser utilizado de forma positiva, não apenas pela empresa, mas também pelo profissional, que deve se atentar a política da organização e avaliar se a oportunidade é realmente válida. “Ainda que a experiência seja um período onde o profissional esteja estimulado pela perspectiva da efetiva contratação, é sempre válido para as partes refletirem sobre a relação de trabalho que ora se inicia”, aconselha.

Não é adequado que o profissional force um comportamento ou tome atitudes que não condizem com seu perfil, no entanto, é importante que consiga demonstrar suas habilidades e reforçar tudo o que foi dito durante a entrevista. Muitas vezes é difícil ser proativo sem conhecer muito sobre a empresa, porém, nos dias de hoje, o mercado de trabalho está muito mais exigente e cobra que os profissionais apresentem uma rápida contribuição à empresa.

Segundo Issa Calife, CRM & Accountable Marketing, a empresa também deve facilitar o processo de adaptação, deixando o profissional a vontade e demonstrando satisfação quando o trabalho for bem realizado. “A empresa tem a obrigação de colaborar com o profissional que inicia, destacando suas virtudes quando ele executar as tarefas de forma adequada e fornecendo feedback, para que ele se sinta cada vez mais seguro e valorizado”, indica.


Atitudes prejudiciais


É comum a todo profissional cometer alguns erros ou não ser tão produtivo, quanto de fato possa, no início do seu trabalho na organização, devido ao acúmulo de informações e ao período de definição de suas atribuições no cargo. No entanto, existem algumas outras situações, essas sim incompatíveis, que podem de fato comprometer sua permanência na empresa.

Misturar problemas pessoais com o trabalho, por exemplo, pode resultar em algo negativo. Daniel acredita que todo profissional, mas, principalmente, aquele que está iniciando, deva se atentar a esta questão. “Não saber separar os problemas particulares das atividades laborais é fatal. Um contratado que falta com a justificativa de que teve problemas particulares a resolver, pode ficar marcado como alguém que não tem habilidade em delegar responsabilidades na solução de problemas ou até mesmo que não possui estabilidade emocional”.

Para Issa, o envolvimento em fofocas e assuntos polêmicos também deve ser evitado. “Tem que se mostrar um profissional íntegro, pois tendo esse hábito ele conseguirá evitar intrigas, desenvolver seu papel e escapar de qualquer assunto que não lhe diz respeito”, afirma. “Por mais que se adapte ao ambiente e mostre alguns resultados, se a pessoa não tiver um bom caráter não ficará muito tempo na empresa”.

Sendo assim, é fundamental que, se necessário, o profissional seja pontuado sobre seus erros durante os três meses, evitando frustrações ao ser dispensado. Da mesma forma, caso o colaborador desista de se manter na empresa, é essencial agir com profissionalismo e comunicar sua decisão antecipadamente. O importante neste período é que haja transparência e respeito entre empresa e profissional, pois só assim ambos irão obter um saldo positivo, seja ao final do período de experiência ou ao longo de sua trajetória profissional em comum.


Fonte: Jornal Carreira & Sucesso - 398ª Edição

quinta-feira, 20 de maio de 2010

Benefícios são Importantes para a Valorização Profissional

Caio Lauer

No contexto corporativo atual, onde a satisfação em trabalhar na empresa e a crença nos valores das companhias é cada vez mais valorizado, o salário e os benefícios já não são itens relevantes na retenção de talentos, mas podem agregar muito valor. Convênio médico e odontológico não são mais vistos como vantagem, e outras alternativas apontam como ferramentas para perpetuar os colaboradores nas organizações.

Os benefícios variam de acordo com a cultura e valores da empresa e tipo de negócio e grau de percepção, além da importância que os colaboradores têm em relação a essas vantagens, que podem variar de aprimoramento profissional à previdência privada. Com a chegada da geração Y, existe uma população mais jovem trabalhando, porém, esse público possui um grande compromisso com si mesmo, além do travado com as empresas. Existem companhias que oferecem, por exemplo, premiações como carros e viagens. Para muitos, isso não pode não ser tão interessante, pois consideram uma oferta de desenvolvimento profissional, como MBAs e treinamentos, mais vantajosa.

A empresa deve questionar quem são seus talentos e o que é importante para eles. No passado, as companhias ofereciam planos de assistência médica e odontológico e isso bastava. No cenário atual, a prática mudou bastante, pois se existem profissionais altamente capacitados na empresa, devem ser avaliadas as vontades e aspirações desses profissionais. Não é mais a organização quem decide o que é bom para seus colaboradores, mas sim o profissional, que possui suas metas e objetivos, e que exige que sejam oferecidas oportunidades de desenvolvimento por meio dos benefícios. “É interessante oferecer vantagens um pouco mais intangíveis no sentido de perpetuar o talento na empresa, como por exemplo, oferecer chances desse profissional ter uma formação fora de sua área de atuação, como um upgrade na carreira”, aponta Mário Cunha, sócio diretor da Academia de Marketing, empresa focada em treinamento personalizado em organizações. Segundo ele, o intercâmbio também é interessante, assim como planos de transferências regionais. “Mas é necessário que eles estejam focados nas aspirações e desejos dos talentos, e não mais na padronização e prática do mercado”, alerta.

Os RHs das empresas ainda têm o hábito de buscar os benefícios no que o mercado geralmente oferece e buscam ter uma equalização entre todos colaboradores da companhia. Esse é um pensamento ultrapassado, e o que se faz necessário é conhecer o público da empresa. Para conhecer as vontades e metas de carreira dos colaboradores, é fundamental o papel da área de Recursos Humanos. Esse trabalho inicia-se fase de contratação do funcionário, tentando conhecer o que essa pessoa gosta e valoriza, quais os pontos em comum da cultura e visão de mundo entre ela e a empresa. “As pessoas trabalham, têm compromisso com o resultado, mas o desenvolvimento próprio tem grande importância também. O profissional de hoje busca aprimoramentos de uma forma muita mais intensa e rápida do que se buscava anos atrás”, observa Lélio Tocchio, consultor de RH da T3, empresa que presta serviços em Recursos Humanos. De acordo com o consultor, o benefício deve ser um complemento da remuneração da pessoa e precisa estar direcionado aos desejos do colaborador.

Nem sempre as mesmas vantagens se adaptam a todos os talentos. Um bom RH deve perceber que para um mesmo tipo de função e para a mesma atividade, existem pessoas diferentes e, consequentemente, existirão alternativas diferentes. Tocchio explica: “O RH tem papel fundamental porque tem que ter o pensamento de que é o condutor dos processos para os resultados da organização. Ele tem um papel que ultrapassa ‘cuidar de gente’, ele está na empresa para cuidar dos resultados dos negócios por meio das pessoas”.



Flexibilidade



Existem empresas que possuem benefícios flexíveis de acordo com a necessidade e gosto do colaborador, como escolha de cursos para aprimoramento profissional, planos de previdência privada e viagens de negócios. Essa estratégia pode ser positiva, mas também pode surtir maus frutos, como exemplifica Mário Cunha: “Imagine uma empresa com 10 colaboradores com mesmo cargo e mesmas atividades, mas que tenham diferentes níveis de benefícios. Cria-se um desconforto entre os funcionários e com a empresa”. Para Cunha, nesse tipo de situação, os colaboradores podem se questionar de porquê um ter, por exemplo, um MBA e o outro não.

As assistências mais valorizados hoje em dia estão relacionados ao futuro do profissional no mercado e na organização. O oferecimento do curso de MBA é muito comum nas organizações. As empresas investem bastante em ensinos desse nível para o funcionário, mas também existe uma contrapartida: a companhia pode exigir que o colaborador permaneça na empresa até um período estipulado. “O profissional deve ter uma visão clara de como será a carreira dele e um plano de carreira bem definido, mostrando os ganhos que terá e como poderá contribuir para a organização”, finaliza Cunha.



Fonte: Carreira & Sucesso

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